“吉隆坡地铁二号线今天起正式全线开通，并且免费乘车至三月底！”3月16日，在项目通车仪式上，马来西亚总理安瓦尔·易卜拉欣宣布地铁正式开通运营。吉隆坡地铁二号线轨道标项目经理陈建看到朋友圈中刷屏的通车消息，内心的喜悦难以言表，在克服了重重困难后，自己没有辜负公司和领导信任，项目成功实现了战略性项目扭亏为盈，得到了业主的高度肯定。
吉隆坡地铁二号线轨道标是中国交建首次以EPC总承包商身份承建的海外大型城市轨道交通项目线上工程，在与世界知名企业同台竞技中经过激烈厮杀而胜出，是中国交建维护在马来西亚轨道工程市场领先地位的战略性项目。
在项目开始后的两年多内，轨道标项目由属地合作方牵头管理，但是由于内部管理流程冗长，各项费用超支，设计及生产进度滞后，多次收到业主警告信，预计亏损达数千万马币。为了确保项目履约，维护中交品牌形象，项目果断转变管理模式，由中国交建（马来西亚）有限公司、中港建设（马来西亚）有限公司和中交二公局组成内部联营体，全面接管项目经营。中国港湾南太平洋区域管理中心总经理、轨道标联合决策委员会委员马建华介绍：“我们通过内部联营，打造‘责任、生命、利益’共同体，发挥各自管理与技术优势，最终取得了‘1+1+1＞3’的效果。”
与业主代建方加强沟通，积极为项目谋求正当利益是项目“扭亏为盈”的重要基础。轨道标项目付款方式为里程碑付款，但里程碑设置不平衡，施工生产阶段占比较低，直接导致了施工高峰期项目现金流紧张。为了保证“粮仓”充足，项目团队抓住业主代建方要求进行赶工的契机，先后多次就付款事宜与业主代建方进行沟通，最终获得修改付款里程碑的机会，并提前申请部分已完成但暂未验收工程的相关里程碑，于两个月内获得项目合同额10%的计量，彻底改善了项目现金流。面对业主压缩项目预算而发出的多项减少工程量的变更，项目商务经理党亚运带领索赔团队据理力争，坚持不同意调减项目管理费等基本项，并提供详细举证材料，经过多轮谈判和举证，最终获业主代建方同意，减少扣款约100多万美元。除此之外，项目还积极与业主进行沟通，利用业主从马来西亚政府争取到的销售与服务税SST报销的机会，成功从业主报销近200万美元的SST费用。
缩减管理流程，新科技的应用是实现项目“扭亏为盈”的重要手段。“项目业主要求严格且需要填报的资料很多，填报内容还要和多个部门沟通，极易出错不说，内业压力还特别大，但是自从智慧工地APP上线后一切都改变了。”项目属地工程师萧家宇对此印象深刻。为了解决内部沟通流程冗长的问题，项目开发了智慧工地APP，所有内业资料随时随地都能在APP中根据特定模板填写，而且还能查看之前填报的资料，所有信息一目了然，大大提高了工作效率和质量。除此之外，项目将远程办公软件和现场工作相结合，用视频会议、远程检查等新的工作方式开展日常工作，进一步优化了时间的安排，节省了沟通成本。BIM技术的应用也取得了较好的效果，为促进生产及技术管理起到了至关重要的作用，在设计阶段就进行可视化模拟，避免了施工过程中出现错误进行返工的现象，也有力保证了施工技术交底的直观化、简单化。
有效降低项目成本，优化分包模式是项目“扭亏为盈”的重要法宝。陈建说：“针对机械化程度高、技术专业性强、工艺流程化强且管理体系成熟的施工内容，我们凭借成熟施工工艺和较强组织能力，根据实际情况采取自营模式，实行架子队管理。”通过自营，不但起到了“降低风险、提高质量、转场灵活、节省成本”的效果，还有效降低了线下移交不连续对项目施工的影响，节约成本费用约100万美元；通过桥面凿毛自营，节约费用约80万美元。项目副经理韩冰牵头提前策划，隧道段道床施工开始前6个月即启动招标，多次探索优化施工技术和生产组织，同时将隧道内混凝土运输车及防水伸缩缝等附属设施安装纳入分包范围，节约费用约200万美元。
通过一系列的举措，项目最终成功实现“扭亏为盈”。“这些是我们成绩的最好见证。”陈建指着业主代建方颁发的“设计和施工五星级荣誉”“质量嘉奖”等证书，面色中掩不住自豪，“不仅如此，我们还取得了良好的社会效益，为后续项目开发奠定了坚实的基础。”
供稿丨刘晶、党亚运 编辑丨刘晶 审核丨张吉铖