【编者按】套用某句老话来说，对于近年来的媒体产业而言，“没有什么是不变的，唯一不变的就是‘转型’”----尝试用各种方式去转，大到战略方向，小到某个产品或者项目；前者由于周期较长、战线铺开等原因，是比较难在短时间里做出是否成功的判断；而后者在这一点上就看的比较清楚了：项目的关停、人员的裁撤等都是很明显的信号。
从今天开始，小编将在未来不定期推出一些在过去几年里中外媒体产业转型过程中宣告失败的项目，尽管这类失败看上去没那么“宏大”，但这并不意味着它们没有太多值得我们去琢磨的地方----在这些看似都“个性十足”的小败局中，都由于其各种背景因素似乎充满了某种必然性和可参考性。
今天想聊聊《纽约时报》在去年推出，但在差不多半年后就宣告失败和调整的两个新媒体产品----NYTOpinion和NYTNow。前者的作用是整合纽约时报中优质专栏评论文章，后者则可以视为《纽约时报》网站版的一个浓缩版----两个应用分别主打观点和深度报道，定价分别是每月6美元和8美元。对《纽约时报》开始于几年前的“付费墙”熟悉的人知道，这个价格是比他们此前的所有订阅套餐都要便宜的----这一原来想要吸引年轻用户的策略最终却导致了很多原来打算订阅网站内容的年长用户们都纷纷转而使用移动端。
但收费策略并非这两款产品犯下的唯一错误。
有人可能会出于惯性思维认为《纽约时报》作为传统媒体非常缺乏技术能力，去年那份内部泄露的“创新报告”似乎也坐实了这种看法，许多人将这一点视为迄今为止《纽约时报》的转型之举乏力的原因。
但其实早在2006年，《纽约时报》就专门设置了一个研究开发中心（通常也缩写成R&D实验室），其主要任务被定位在“研究读者的行为方式变化、新技术的变化趋势，同时还要考虑这些变化将会从哪些方面影响《纽约时报》向读者提供高质量的新闻、信息和娱乐的总体目标”。 而在过去几年里，R&D实验室确实会时不时鼓捣出一些东西，比如信息流触控镜、精确营销工具等等。
从定位、愿景到产品，都很高大上对不对？
对于这种情况，一个相对简洁的解释就是，技术对整个新闻生产流程缺乏影响，更谈不上改造了----这其实也是不少花钱提升技术能力的媒体的通病。但只盯着“创新报告”的内容是无法揭示出技术元素及其所带来的其他商业上的可能性在《纽约时报》缺乏存在感的背后原因。
以上文提到的两个应用为例来说，它们本身就是个缺乏技术含量的、偏传统模型的产品：出现在其中的文章依旧是编辑们来挑选的--NTWNow上的聚合内容是由编辑团队来决定的，用户没法做自主选择；而在NTYOpinion上比较有用的技术也仅仅是所谓的“Follow”。
在解释产品的关闭时，团队的编辑也不得不承认：把同样的内容分拆在两个平台（网站和移动应用），一定程度上“造成了内部的管理混乱和紧张”。
决定一个机构能力的最主要因素差不多有三点：价值观、流程和资源。
《纽约时报》可以说是过去把专业生产内容这条路走到极致的例子，这也意味着他们已经固化形成了一整套能够完美应对传统内容生产任务的流程，但当他们试图将这种流程稍加改造后应用在新的媒体环境下时，却难免显出呆板和低效。
赫芬顿邮报CEO接受采访时曾说《纽约时报》记者的工作“在写好报道把文章发给主编后就结束了”，就是这种流程结果的直观写照，这在新的媒体环境下显然很难取得成功。
对于《纽约时报》这种习惯了旧有商业模式的机构而言，在过去所建立起的，以让机构中的新闻工作者能高效完成工作为目的的生产流程已经被视为多年来保证其正常运作的重要原因，显然旧的流程在本质上是拒绝变化、包括技术手段可能对其的渗透的，这不是你简单的把所谓新、旧媒体人员的放在一个工作组里就能解决的。
当媒体外部所面临的环境和问题都发生翻天覆地的变化的时候，固有的专业生产内容流程从某种程度上可以说已经成为了《纽约时报》克服困难的一种阻力。作为一家有着百年辉煌历史的企业，《纽约时报》的能力已然植入其流程和价值观，甚至这种能力本身也已经成为机构文化的一部分，要改变它以适应完全不同的商业模式，自然就极为困难。
上文所说的由于“内容分拆而导致的管理混乱和紧张”，很大原因就是在推出新产品后，原有固化流程运行所依赖的旧界限并没有被打破，还在把生产内容作为至上、甚至唯一的目的，在那样的界限内，内容生产者们是没法按照不同于以往习惯的方法进行协作以应对新的挑战的。两款应用的失败向我们揭示了这样一个道理：如果想要依靠某款产品实现转型突破的话，必须围绕新的团队打造一个新的界限，以培养协作模式和能力的尽快成长，并以此为基础衍生出新的流程。
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