最近掀起了一轮新的讨伐O2O的浪潮。这一声浪最初是从声讨类似“万斤高产”夸张宣传的融资项目开始的，不过演变一时正在风口浪尖上的O2O不幸躺枪。为什么到目前为止，O2O项目做成的少，失败的多，赚钱的少，烧钱的多？我认为根本的原因是没有抓住O2O的精髓，加上很多“挂羊头卖狗肉”的是是而非的概念。
文 | 徐园 传媒梦工场首席研究员
O2O是什么？字面的理解，是从线上到线下。是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。
O2O闭环是指两个O之间要实现对接和循环。线上的营销、宣传、推广，要将客流引到线下去消费体验，实现交易。
但是真正的对接，显然并不像我们字面的理解那么简单。如果我们从消费一方的需求出发，会延伸出几个关键点。
认知 我们对于一种东西的知晓和理解，需要一定的过程和媒介，过去这种认识主要通过有实际载体的媒介来完成，比如报纸、杂志、电视。
筛选 当我们要选择某件商品或者服务满足需求的时候，需要掌握对该商品或服务的足够信息，以确认这正是我们需要的。
交易 通过一定的系统和渠道，完成价值交换，实现所有权的转移。
交付 一方提供商品或服务，另一方接受商品或服务。
反馈 消费方对商品或服务给出自己的意见或感受，如果是正反馈，提升已有的认知，在下一次的筛选中进入优先列表。
这五个关键环节，显然正在接受互联网化的改造，认知、筛选、交易和反馈，都能更便捷地在线上进行，是我们在过去十年的上网经验中逐渐被教育和培养起来的。
而如何交付、交付的体验如何，是最终是否能带来新的循环的关键，也是O2O的核心点。
现在的O2O有被泛化的倾向，水果电商算不算O2O?送餐服务算不算O2O? 一个简单的判断O2O的标准，如果电商是零售业的互联网化，那么O2O应该是服务业的互联网化。电商对应的交付物是商品，O2O对应的交付物是服务。
由此，我想试着回答一些问题。
第一个问题： O2O的市场有多大，这是不是一个伪需求？
根据上面的分析，O2O的市场边界，足以和服务业一样宽广，这是继电商之后最巨大最具有潜力的一个市场。2014年中国社会消费品零售总额增26万亿，网上零售额2.8万亿元。2014年中国服务业增加值30.7万亿，而O2O市场规模估算在3000亿左右。一个更有想象力的市场，一个更加接近地平线的起点，足够让资本疯狂。
第二个问题： 为什么O2O项目这么难做，失败概率这么高？
首先是中国的服务业本来就不发达，本身存在一个传统服务业的品牌化的问题。比如说在商品零售业线下有沃尔玛、家乐福，国美、苏宁等等，这样杀手级的一些业态；但是我们在服务业没有看到非常强有力的品牌。
其次，商品可以做到标准化，通过物流配送跨越地域化的难题，但是服务的标准化本身更难，而且服务是有物理半径的。再者，市场的教育和培养需要时间，淘宝从2003年开始起步，至今已经走了12年时间，12年时间中国网上零售占社会消费品零售总额的比例达到了10.8%，诞生了淘宝、京东、唯品会、聚美，等等，显然对于O2O市场也需要时间。
最后，目前耕耘O2O的团队和项目很多，但是总结一句话，有流量的没服务，有服务的没流量，两者还找不到很好的结合途径。
第三个问题： 为什么会出现 “有流量的没服务，有服务的没流量” ？
现在的O2O有几股力量在做，归根到底，可以说是两股力量两个方向，一边是互联网公司向线下服务的拓展，一边是传统服务企业向线上互联网的拓展。
之前分析了认知、筛选、交易、交付、反馈五个环节。互联网公司，对于认知、筛选、交易、反馈等四个线上环节，或许有很好的解决方案，但是刚才说过交付环节才是O2O的核心点，是最终能够带来循环的关键，很多互联网公司做不好O2O是因为还没有找到这个核心环节的解决方案。
而反过来，如果传统企业向线上互联网环节拓展，虽然它已经建立起了比较好的服务口碑和品牌，但是要补足其他四个环节的短板，显然也非一日之功，当然，虽然有的也可以依赖第三方服务，比如交易，但是一旦某些环节第三方化，会形成数据流的不完整，还是会对循环造成影响。同时，传统服务企业转型过程中，会触动原有的利益分配机制，撼动原有的企业流程、组织和文化，这更加增添了阻力。
第四个问题：目前有没有值得看的模式或方向？
滴滴快的、Uber形成的共享经济模式，是目前看到的最有希望和走的最远的O2O模式。这个模式的核心，还是提高了交付的效率和体验。它用一种共享经济的办法，把潜在的运力挖出来了，它的体验也是更独特更优质的：
专车的性能比原有的出租车提高；
更加热情和像朋友一样的车主；
甚至在价格上也更有吸引力；
终于可以在原来打不到车的出租车交班时间打上车了
从传统方向进化的角度看，宜家（星巴克、无印良品）可以算一种O2O的成功模式：
它通过小批量和定制化的设计，把家居从标品变成非标品，让商品的简
单买卖，变成了一种综合了欣赏、挑选和体验的解决方案，在宜家的整
个购物可看作是一个服务过程。
在认知和筛选环节，宜家开发了线上的APP和网站，成为原有DM的补
充。
把交易和交付牢牢控制在自己手里，宜家只有代购，没有自己的电商。
通过会员卡体系、短信等维护与客户的后续关系。
那么其他的方式，阿里和银泰的结合，或许会产生一个新的模式或方向：商场商品的特点也是小批量、定制化、设计感，所以逛商场本身也是一种体验的过程。（题外话，阿里和苏宁的结合，略有些意外，因为家电和数码是标品，走电商明显更合适，不是O2O，但也许阿里看重的是苏宁对上游产业链的控制能力。）
另外还有一个方向，则是本身有流量的带有区域特征的互联网公司，对深度体验的服务的拓展和整合。这个机会产生于O2O项目本身有物理限制这个特征，那么在同一个地域中，相对来说流量和服务会更容易整合。因为在区域内，服务的频次更少，去拓展流量本身是不经济的，而有了流量如果不能深度应用，也是不经济的。
