HR工具如同口红，千人千色，你用着好，别人就不一样。人才盘点就是一个典型。中小企业人才盘点有什么特征？与大企业有何异同？本文从一位资深HR的角度给出了解析。
很多HR都会在在次年工作计划中规划一些新方案，以此获得次年更好预算和人头。HR作为规（hua）划（bing）小能手，常常会将“盖洛普调研”、“六个盒子诊断”或者人才盘点作为新菜喂给老板。
对于中小企业来讲，即使是高层管理者对这些工具都是不熟悉的，只知道阿里等众多大厂都在使用，自己公司也用的话一定能帮助业务走向巅峰。
不过，HRD或者HRM 也一定深知一个定律：HR工具如同口红，千人千色，你用着好，别人就不一样。中小企业进行人才盘点，要是跟着大厂的方法来做，恐怕分分钟会翻车。
大厂做人才盘点，职级和发展路径、岗位胜任力模型都是现成的， 他们职级多，更大的挑战是如何最准确地定义到优质人才是难点。之后培养计划和晋升通道因为整体盘子很大，也不会太难。
但是中小企业人数少，架构简单，是不是人才相比大厂而言更加显而易见。不太可能出现说平时没发现，盘点的时候通过测评找到了遗珠来复活。所以HR 可以简化盘点环节，能用一个九宫格识别出人才的，可以省却提名或者胜任力测评。
另外，中小企业的体系一定没那么完善，在盘点的环节如果把业务部门的各个老大请来一通开会做人才评估，估计很难获得大家的配合。盘点如同跑马拉松，留点力气给后面总是没错的。
如何培养盘点出来的“高潜”，是中小企业的工作重点。大厂有比较完善的培养体系，而且整体盘子很大，更能承担因为轮岗等而造成的业绩影响。而中小企业都是一个萝卜一个坑，且不说没地方轮岗，即使有，老板也往往不能狠下心肠冒险让新手来做——万一没做好，岂不是人才也没培养好，还损失了业绩？
同时，中小企业往往是主管做着经理的事，经理操着总监的心。他们有的是机会，缺的是相匹配的能力。准确对标这些“高潜”应该获得的培训，才是中小企业的关键。
中小企业没有高薪和名气的加持，一定担心定义的“高潜”被猎走。如果自己企业为“高潜”设置了一条快速通道，公司资源大量倾斜，3-4年可把他培养至总监，他就几乎不愿意看外面了。中小企业通过人才盘点，满足“高潜”在快速晋升方面的需求,从而锁住“高潜”。如果培养有针对性，“高潜”们才会感到它有利于自己的成长。因为中小企业人数不多，强烈建议HR为每位“高潜”度身定制培养机会。
因为中小企业往往业绩导向，如果培训方向和业绩不是同一方向的，“高潜”人员很可能会被分裂。HR要注意避免考核和培训脱离。
例如，一位“高潜”工程师虽然现在是参与项目，但是由于他不善管理，但技术过硬，适合往专家型方向培养，所以公司给与他的培训是如何搭建知识体系，如何做一个好的培训课程等。希望他能在做好本职工作之余，成为这一领域的专家和导师。年底对他的考核，如果只考核本职工作，那么培养的是否成功无从知晓；如果只看培养效果，很可能业绩会被牺牲掉。所以，我们的考核应该分两部分，一部分是是否完成本职工作，另一部分应该是他做了多少个课程、分享了多少次主题、做了多少个培训、参与了多少项目做顾问等。
对于快速发展的中小企业，人才盘点无疑是降低招聘成本、提高人员资质、加速人员成长的好办法。如果把人才盘点看做一次请客，盘点只是前菜，确定“高潜”人员的培养路径和培养方式方法才是主菜。前菜稍微开个胃，把胃口留给主菜，才能吃得开心，不是吗？
