● 看准的战略，却因为执行太慢，错过风口，被竞对弯道超车？
● 定好的目标，眼看到月底了，团队成员就是没落实、没完成？
这两种情况如果遇到，HR会不会觉得太可惜，作为公司战略的参与者和执行者，有没有想过什么办法去补救？
针对执行力这件事情，常见的做法主要有以下两类：
梳理组织、团队目标，拆解相应的KPI，配套落实奖惩机制以保证结果的达成。
建立企业执行力文化、培养员工的责任感和团队协作精神，激发员工的工作动机、挖掘员工的内在价值让员工主动提高执行力。
但这样做感觉都不是一朝一夕就能达成的，都需要长期的成本与精力投入。更何况，在目前多变且复杂的经济环境下，业务团队应对变化的速率需要远远大于机制流程的变化，不能单纯依靠机制流程强压或被动等待员工自发及天生有很强的执行力。
于是乎，问题就来了：推动变化、引发改变或变革，希望团队改的到底是什么？如果此时脑海中浮现的“改变意识”（或改变认知、改变想法、让大家重视等相近意思的词汇），那么下面所说的可能会让管理者有一些新的收获。
由于员工行为的改变受到不同来源的影响，于是：
① 行为的改变并不是通过意识的认同就能达成的；
② 行为无法改变背后的原因是复杂的、是来自不同影响力来源的，过往的诊断过于简单，导致了方法的单一。
那么，可以根据撬动不同的影响力来源找到推动行为改变的方法，进而提升团队员工的执行力。故此，云宝给大家介绍3个小方法来推动员工行为的改变：
管理者可以将改变的难度拆分，让改变一点点的发生。与此同时，管理者也需要控制和管理自己的预期，任何改变都不是一蹴而就的，在改变的过程中需要及时反馈、按计划跟进、复盘、调整。改变听起来是个脆性的词，但事实上是一个韧性的活儿。
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2与其一直劝诫人们“应该怎样做”，不如通过一些设计诱发人们“不由自主地想做某事”。比如在“变革”初期，除了用宣讲的方式讲变革的重要性，还可以将现在的问题真实地呈现出来，调动大家的视觉、触觉等更加切实的感官系统。在变革取得阶段性成果的时候，也应当将变革成果显性化地表达出来，给出改变后的正向反馈。
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3管理者可以给出多个选择，例如：选择完成任务的方式、时间、配合的人员等等，适当放权让员工自己思考权衡或试错，这种主动的状态，容易激发员工的积极性与责任感，甚至在完成任务达成目标时还会获得幸福感。
云宝想总结的是：首先，管理者要意识到信息的传递本来就是有损耗的，由于大家所处的位置、认知都会导致目标和目的传递地不够明确；其次，重点并不在于要让大家在推动行为改变时放弃改变想法，而是不能单纯依靠改变想法，实现行为改变；最后，在某些时候，即便意识上无法快速达成认同，也可以通过撬动其他影响力来源，来初步推动行为的改变，取得阶段性的胜利，让员工在改变中更加认同改变的价值。
