本系列文章的第十篇为什么先讲向服务转型？！因为事实上我们会发现，未来的商业将更多地建立在新型服务之上，这种新型服务依赖于整体解决方案。物联网也好，综合能源服务也好，都是基于服务的新型业务模式。
为什么会这么说？我们可以适当研究下人类发展史。在笔者看来，人类发展史就是一部需求和需求响应演变史。
比如最初关于填饱肚子这个需求，你只要提供一种能够满足填饱肚子需要的产品（比如兔肉），则就会有市场（当然，那时候还没形成商品市场）；再比如为了获取更多食物，需要有工具，这个时候你提供一把弓或者一把刀，能满足其获取食物更容易的需求，就会有市场；还比如，为了能够更快速地往更远的地方迁徙，需要有工具，这个时候你提供一辆马车或者后来的汽车，就会有市场。以上这些需求基本上都可以通过单一产品实现响应。
但是，随着人类社会的发展，人类的需求趋向于复杂化。比如，我们想要一个舒适的家居生活环境，而能让人产生舒适感的因素有很多种。这个时候，我们完全没有办法通过任何一种单一的产品来满足这样的需求，于是，我们就需要去解析用户对舒适的具体要求，绘制出用户画像，再通过一揽子的解决方案来满足，这个时候，你提供的往往就不是单纯的产品，更是持续的服务，因为，用户对舒适的定义会发生变化，你需要去追踪，并实现更持久的商业价值。
回到企业业务，一家企业，自创办开始，需要场地，可以通过销售或出租物业的方式解决；需要办公用品，只要能提供其需要的办公用品即可；需要工具生产某种产品，只要能提供相应的生产工具，你就有市场。但是，企业到了一定程度，就会追求效率，比如生产效率，生产效率由生产设备、生产工艺、直接成本支出、间接成本支出等多种因素组成，现在让你帮助你的用户提高生产效率，你若仅仅从生产设备环节去考虑，恐怕十之八九是不会成功的。于是，你就必须要能提供一揽子的解决方案，并通过提供咨询、培训、指导等多种服务，以更好地达成用户的目标。
总而言之，人类社会的复杂度已经越来越高，随着物联网的发展，人与人之间，人与物之间，将达到更高层次的融合，这也就意味着越来越少的需求是能通过单一产品或者简单的组合产品就能满足的，换句话说，越来越多的需求将需要通过提供整体解决方案的方式来满足。
这就是“未来的商业将更多地建立在新型服务之上”这一判断的依据。
SaaS：软件即服务。这种按需购买软件服务的模式，就是对销售软件产品商业模式的颠覆。
PaaS：平台即服务。这种脱胎于云计算的按需购买硬件资源和开发环境资源的模式，也是对销售硬件产品和开发环境软件商业模式的颠覆。
IaaS：基础设施即服务。当机房和数据中心这种基础设施也服务化的时候，还有什么东西不能服务化。
软件定义硬件：这是一种使硬件实现平台化、标准化 、虚拟化，把系统功能定义交给软件，使系统具备持续迭代能力的设计思想。
在向服务转型之前，我们需要理解服务业务在业务逻辑方面的三个特点：可持续的、可迭代的、沉浸式的。
可持续性：产品是有生命周期的，在客户收下产品后，其实就意味着产品生命周期的结束，我们很难通过这一产品做出新的文章。而服务业务并没有明显的生命周期，每一个服务阶段的结束都是意味着下一服务阶段的立刻开始。
比如计量业务，对于提供计量产品的公司来说，随时有可能因为新的技术而被淘汰；但是对于提供计量服务的公司来说，计量这个需求永远存在，计量服务业务就永远存在。
也因此，产品业务关注的是合同交付，而服务业务关注的是业务的可持续性。
可迭代的：同样因为产品有生命周期，对于交付之后的产品，很难、也没有动力通过迭代的方式来满足客户的新需求；同时从公司经营角度，客户使用已销售产品的周期越长，公司维护这一产品的边际成本越高。因此产品业务一般都通过提供新产品来满足客户的新需求，而很少会考虑客户投资保护。而服务业务没有明显的生命周期，并且在服务过程中，服务内容是可以柔性增加的，比较容易根据客户的新需求来调整服务内容；而且从公司经营角度，服务期越长，边际效益越高。因此为了赢得更长周期的服务合同，服务提供方会更多地站在客户角度，关注服务结果和客户效益，
沉浸式的：产品销售关注的是销售结果，即合同，因此，合同交付后往往就是销售行为的结束，产品销售最害怕的就是销售完了客户联系自己，因为十有八九是有什么问题。所以，产品销售很多时候需要注意控制与客户之间的距离。而服务销售关注的是客户黏性，因为合同交付后，就意味着新的服务的开始，这个时候的销售最害怕的就是客户不找自己，客户不找你就意味着客户失去了黏性，销售完成后，最希望客户还是天天惦记着自己。所以，服务销售需要建立一种利益共同体。
关于吃饱肚子这个需求，是提供一份盖浇饭还是一桌海鲜大餐，从产品的角度都可以。但事实上吃饱肚子已经不是当代人的主要需求点，还要吃得舒服。吃得舒服就包含了很多除食材之外的因素，比如就餐环境、服务态度、卫生情况等。餐饮主要通过提高翻桌率来增加边际收益，高翻桌率就意味着会出现排队等待，而等待过程的体验也会影响顾客的购买欲望。于是，就从解决吃饱肚子这个问题上升到了“提供让客户满意的就餐服务”这个新层面。吃的还是那些东西，但是在吃的过程增加了很多服务的因子，于是提高了客户口碑和客户黏性，这就是海底捞。
同样是为满足用户对于计量的需要，过去我们卖的是计量产品，现在我们是否可以考虑卖计量服务。比如我们可以提供总包服务，将相关的设计、选型、供货、施工、检修整体打包成一个服务项目。再比如我们是否还可以通过项目租赁、BOO、EMC、PPP等商业模式进一步提供金融服务（这些模式其实是很传统的，而且是属于风险较高的模式，如果真正理解了互联网思维，商业模式的拓展将会更多，羊毛之所以能出在猪身上，不是因为猪傻，而是三者之间存在着利益交集点）。通过增加服务因子，提高业务的可持续性。
服务即产品，是一种将所提供的服务进行产品化的过程。
一般咖啡店提供的产品是一杯咖啡，而星巴克提供的产品是“人们对咖啡的体验”。所以，星巴克把“人们对咖啡的体验”这种服务产品围绕视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉等维度，拆解成可以体验的元素：门店的风格、与咖啡制作工艺融为一体的环境设计、店内的咖啡制作声音、店内充满咖啡自然纯正的浓香、爵士乐营造的轻松氛围、纯正多样的咖啡豆、能够提供专业建议的员工。
服务与人是强相关的，因此服务往往很难复制推广。而通过将服务内容进行拆解，将拆解后每个模块的影响量元素化，再进一步形成每个模块的服务原则和标准，从而将服务实现产品化复制。
目前，服务产品化做得最成功的是外有星巴克，内有海底捞。
以上就是笔者对产品型企业转型服务型企业的理解，概括起来就是三步：
而由于每个企业都有成功的经验，并由此形成各个企业独特的文化基因，受这个因素的影响，第1步却是最难的一步。
