大连造船焊材库的“保供人”

刚接手班长职务时，马春柱就面对着巨大挑战：库区分散，整个二工场6个焊材库，上千吨焊材物资，班组人手却仅有16人；办公条件受限、设备设施老旧，出入库信息手工记录工作量大，物资进出管理难度大；生产高峰期清晨领料的队伍常常从焊材发放区排到库区门口；民品大仓库存量高峰达700吨，库存周转率不高。如何保证焊接材料连续保供、如何提升焊材发放效率、如何提高焊材库存周转期，这一个个亟待解决的问题像块大石压在他心头。

“首先得把家底摸清。”马春柱带着班组员工对各仓库开展盘查，用2个月时间逐本核对2400多页台账，每天奔波于各仓库和货位之间，步数日均超过3万步，对焊材存储和发放消耗情况做到心中有数。在理账的同时，马春柱还要求所有焊材库的台账实现电子化同步，方便焊材日常管理和质量溯源工作。

针对领料高峰期出现人员集中排队等待的问题，马春柱在各库区蹲点几天后拿出优化方案：通过调整工作人员班次和增加物资存放区域，将2个焊材发放区扩展到4个，并推行“单位集中领料制”——由焊工个人领取焊条改为由所在单位指定专人携带焊工证件、保温桶、焊材领取凭证统一领取，大大减少了在库房内领料的人数。经过优化，在保证了质量追溯的基础上，现场领料效率大大提升，在领料总量同比增加30%的基础上，平均领料时间却缩短了30分钟，小小的改进使发放效率得到较大提高。

在库存管理上，他要求各焊材库执行周报制度，6个焊材库的物资消耗数据每天更新，他根据周报记录，并结合生产部门实际消耗量变化，协调采购科室，合理控制库存，民品大仓库存量在2个月内降至500吨，库存周转率提升28%。

此外，马春柱还通过数据分析，引入ABC管理模式：根据使用频率将物资分为三类，并对仓库库存结构进行重新划分。A类高使用率物资，存放在仓库临近库门等易操作区域，以红色卡片标识；B类中使用率物资，存放于仓库中间位置，以黄色卡片标识；C类低使用率物资，存放于仓库角落位置，以绿色卡片标识。三种卡片均标明物资名称、规格型号、工程标号、数量等信息。三类区域互不交叉，各有专人负责，并定期调整物资分类信息，合理分配仓储资源，有效提升仓库使用效率，缓解了库存压力。

“生产部门半夜还在加班生产，那我们也要保障到半夜。”为了配合车间加班，保证生产连续性，马春柱动员班组成员把领料时间从早8点提前到7点，晚上延长至9点以后，这个决定背后是他和班组同事们的主动担当、加班加点。LNG运输船建造攻坚期，他们连续两周加班到深夜，库区的灯光成为深夜厂区上的温暖坐标。

“仓库管理既需要认真负责，也需要吃苦耐劳。说句实在话，我们班组的人每一个都值得被点赞。”作为16人班组的“小管家”，马春柱总把班组的兄弟姐妹放在心头。“57岁的王海福大哥，之前每天早上4点多从大纺骑自行车赶到仓库给烘干箱送电，风雨无阻；33岁的王鑫，因为搭档退休，人手不足，在512库独自撑了2个多月，没出任何差错；特别是我们班那几位‘大姐’，谁家没有老人小孩？谁又没有个头疼脑热的呢？可是她们任劳任怨，坚守岗位，晚上加班披星戴月，为我们仓库、我们船厂付出了很多，真的不容易！”