文/唐晓 侯慎杰
目前，赤道几内亚市场绝大部分建设工程都采用了EPC总承包模式。本文将结合中建赤道几内亚有限公司蒙戈莫超市与仓储中心项目，浅析其实施过程中的风险管理及相应策略。
主要风险要素和管理措施
赤道几内亚EPC总承包项目实施主要的风险要素集中在设计、采购和施工环节，针对各环节特点采取不同的风险管理措施。
一、设计环节风险管理
1.国内设计难以实现业主要求
为便于沟通和施工，中国企业多采用国内设计院作为设计分包。赤道几内亚深受西方殖民统治文化的影响，业主相关人员大多有西方教育背景，希望设计方案兼具西方及本国民族特色，既美观大方又价格适当。但国内的设计人员缺乏对赤道几内亚当地情况的深入了解，与业主沟通需通过翻译，影响了相互的理解，再加上国内外时差造成沟通不及时、不到位，导致难以完全将业主的意愿体现在设计图纸当中。
管理措施：需要在准备工作中充分了解当地特点和业主愿望，过程中增加交流次数，确保设计方向的准确性。
2.设计进度不能达到业主要求
与国内的距离、时差、设计分包的工作习惯和管理方式不同，导致设计进度不能达到业主的要求，各专业图纸间缺少综合统筹，存在相互矛盾的地方。设计在实施阶段的服务不到位影响现场施工进度，造成施工停滞或重大返工，从而增大工期延误及费用上涨的风险。
管理措施：引入竞争机制，可让国内、外设计分包同场竞技，获得优质的设计服务，真正实现设计对工程的增值。
3.设计方不能顺畅接受总包方意见
由于国内长期存在设计先导的影响，总承包方的意见不能顺畅快捷地被设计人员接受和执行，导致设计成果质量差、变更多、服务意识不到位、图纸修改周期较长，严重影响了总承包方在业主心中的印象。
管理措施：需用合同说话，严格执行设计合同条款，在共赢获利的同时，设计分包也要承担因自身原因带来的损失风险。
二、采购环节风险管理
1.采购时间风险
赤道几内亚当地物资匮乏，从国内采购材料海运时间长、成本高，而且存在着进口报验、商检、清关等诸多问题，运输过程中也易受地理、气候等客观因素的影响，一旦运输受阻就存在进度拖期风险。
管理措施：中建赤几公司多方面开拓采购渠道，与当地几家大型建材公司保持良好的合作关系，在国内材料不能及时运输到位时可作为补充。
2.采购成本风险
工程项目建设周期内，采购市场价格浮动较大，从而造成采购价格与投标价相差较大，增大了成本风险。
管理措施：应摸清当地市场价格趋势，提前订购和囤积部分常用材料，避开价格高峰期，必要时优化设计方案，为替代产品的使用提供可能。
三、施工环节风险管理
1.劳务管理风险
赤道几内亚对中国工人入境有较严格的规定，当地又缺少经过系统教育和专业技能培训的工人，法律体系对公民的工作权益规定较为繁杂，在劳务管理方面存在较大风险。此外，国内工人在海外的管理也有一定难度。
管理措施：选择合适的分包队伍是管理成功的关键，也是降低风险的最好措施，根据设计方案确定合适的分包队伍在一定程度上便意味着工程实施成功了一半。
2.业主变更风险
赤道几内亚的建设项目多为国家工程或有政府背景的公司的项目，业主相对强势，缺乏能与EPC总承包商对接的专业人员，工程变更多为业主临时意愿，主观性较强，随意性较大。这些变更对工程的正常施工造成了相当大的干扰，阻碍了各项施工计划的顺利实施。
管理措施：在清楚了解业主意图的基础上，对于工程实施要有前瞻性，根据以往经验，把业主可能变更的内容考虑周到，对于不能执行的变更，必须及时向业主反映，降低工程变更重叠积累造成的较大影响。
3.施工管理风险
赤道几内亚的EPC总承包项目不仅包括各个建筑单体工程，而且涵盖了附属市政道路、园林景观等。这就意味着整个项目专业涵盖面广、施工工序复杂、总包技术管理协调工作量大。
管理措施：总承包商对外要积极与当地政府部门协调沟通，对内要对众多的分包单位进行统一管理协调，以确保工程施工进度、质量。
工程案例分析简介
蒙戈莫超市与仓储中心项目位于赤道几内亚蒙戈莫市内，施工内容包括一栋超市、两栋超市附属仓库及其它附属用房、两栋音像制品仓库以及建设用地范围内的市政道路、围墙、大门和景观绿化等。项目于2010年12月中旬开工，合同工期为16个月。项目施工过程中，在设计、采购、施工等各个环节均出现了不同程度的风险因素，为项目的实施带来许多的困难与阻力。
一、设计图未结合实际
原设计中，屋面工程防水层采用一道4mmSBS高聚物改性沥青防水卷材，但SBS高聚物改性沥青防水卷材有较高的弹性和耐疲劳性，并不适用于赤几高温炎热的气候，选用APP塑性体改性沥青防水卷材更为合适。屋面防水等级为Ⅲ级，一道防水设防不适用于赤道几内亚雨季雨量丰沛的特点。设计人员对非洲气候没有充分的了解或未通晓防水材料的性能特点，增加了屋面防水产生渗漏的风险。
二、设备材料未能及时进场
项目的机电设备在海运期间遭遇货船故障，导致机电设备材料不能按期进场。货船遭受海上风暴袭击，造成了部分木门变形受损、窗户玻璃破碎。当地材料市场供不应求，在项目赶工期间，因为水泥、机制砂等物资需求量较大，当地供应商难以及时供货，时常发生材料供应告急的情形。
三、业主工期变更
2012年11月下旬业主单方面要求超市及其附属仓库、附属用房、室外道路、园林绿化及围墙大门等在12月24日之前全部竣工。这一变更打乱了正常的施工进度计划，项目只能重新制定总进度计划及各分部分项进度计划。由此带来了物资采购困难、劳动力无法保障、实施成本增加等一系列风险。
四、项目部实施有效管理措施
面对来自于各个环节的不同风险，项目经理部并未临阵退缩，以积极的工作态度和灵活的工作方法进行风险管理，及时采取了有效的管理措施减少各个环节风险因素的影响。
1.及时修正设计
要求设计分包的设计人员熟悉当地市场业主的需求及风土人情，具有较强的思维转变和设计变通能力，设计的图纸要满足功能需求并适应当地特色。
同时，加强设计人员的设计优化能力和成本控制意识，在满足安全和质量要求的条件下通过优化设计减少工程量，降低工程施工成本。
2.协调采购与设计、施工同步
采购计划的制定执行与项目投标、设计及施工保持同步性和协调性。在项目投标阶段考虑采购运输周期对工期的影响，在设计阶段考虑承包商现有材料的储存及采购的便利性，在施工各个阶段制定详实可行的材料需求计划。考虑当地物资实际情况，对材料价格趋势进行预判，制定相对合理有效的采购储备计划。项目施工所需各种物资须提前储备到位，避免因材料供应不及时而耽误工期。
3.严格审查分包商资质和能力
选用管理能力较强、履约能力较好，具有海外施工经验并对当地市场有一定了解的专业分包和劳务分包企业。加强对自营劳务及各分包劳务工人的选拔录用，确保劳务队伍的稳定。
4.加强与业主的沟通和协调
对于在施工过程中出现的工程变更，积极与业主进行沟通，尽量在满足业主意愿的条件下达成双方确认的会议纪要，及时进行变更结算工作。
5.组建高效的总承包商项目管理团队
增强管理团队的风险管理意识，提高抵御各种风险的抗击打能力。
（作者单位：中建赤道几内亚有限公司）
（文章摘自《国际工程与劳务》杂志2015年第3期）