运用平台战略 发展企业跨界合作

　　经过十年的高速增长，中国对外承包工程企业正面临着发展的瓶颈，企业需要从传统亚非市场向中高端的中东欧和拉美市场迈进，从传统的承包业务向投资驱动型业务转型。

　　从国际先进承包商的发展模式看，走向投资驱动型业务，需要具备为客户提供“一站式”的全方位服务能力。单靠企业自身提升素质、创新商业模式还难以快速实现这一目标，因此需要企业间按照市场化原则，构建一种上下协作、集团作战的新型合作伙伴关系。随着国家“一带一路”战略的快速推进，以及《国务院办公厅关于支持外贸稳定增长的若干意见》中“鼓励企业采取绿地投资、企业并购等方式到境外投资，促进部分产业向境外转移”政策的逐步推出，中国“走出去”战略的2.0版已正式启动。面对新的形势，该是我们抛弃出身、等级、规模等偏见，在一个更广阔的范围内构建新型合作伙伴关系的时候了。

　　转型升级带来经营模式转变

　　要形成“投资、管理、技术和集成”为特征的国际竞争新优势，不仅是商业模式的变革，还需要企业对项目的实施模式和组织模式进行自上而下的变革。

　　从事对外承包工程的初期，多数企业是以分包国外大企业或从业主处直接分包部分工程开始进入国际市场的，我们跟韩国、土耳其企业拼的是人工成本低，培养的是组织工人和班组的能力，但缺乏对业主和工程整体的理解。后来我们开始做EPC承包，凭借中国设备在性价比的优势，再加上政府性融资的鼎力支持，企业培养了组织设计、施工等外部资源的能力，但利润率仍然在10%以下，却承担了较大的资金和技术风险。2008年金融危机后，各国政府财政紧张，基建投资规模减少，公私合营（IPP）、绿地投资方式受到普遍欢迎。部分中国的大企业开始尝试在一些国家进行综合项目的开发，如中信的安哥拉项目、中建的阿尔及利亚项目，政府大力扶植企业在境外投资工业园区等等。这些项目中，企业不再是乙方，而是要站在甲方的视角，支持、运作和培育项目，体现的是组织不同渠道资金和企业家的能力。

　　谋定而后动，投资并运营一个项目，是从规划、概念设计开始，从挖掘项目的投资价值和提升市场认可度的角度来策划项目，进而再确定所要吸引的合作伙伴类型及职责定位，甚至要预留好退出渠道。因此，企业从“对外承包”走向“对外投资”这种发展模式的蜕变，不但需要战略调整的确认和推进过程，还需要配合大规模的扩张和企业架构再造，并辅之以有效的组织变革和流程再造。这已不是简单的模式创新，而是对企业机体进行大规模改造。这样的变革绝非一蹴而就，需要较长时间的磨合、融合、再生过程。但市场的变化已经在逼着我们尽快做出选择和改变，市场竞争也等不得“慢工出细活”，我们只有在自我提升的同时，寻找更快捷有效方式来迎接与欧美企业的竞争。

　　跨越式发展借助合作平台

　　弯道超车，可以平台战略思维形成市场开发的新模式，形成广泛合作的平台，以集团军作战的优势与欧美大公司实现同台竞技。

　　我国的产业发展，特别是重工业的发展，受过去苏联体制的影响，条块分割比较明显：设计院、制造厂家、运营单位的职责相互独立且割裂。还有另一个更严重的缺陷，国内进行项目投资、产业投资时，承担规划职能的往往是政府，经济可行性分析对市场因素考虑较少，而融资也往往是政府的职责或大部分依赖政府。这使得企业缺少“策划项目”、“包装项目”和“推销项目”的经验，也因此，国内企业在参与境外的BOT、IPP项目时都有力不从心之感。国外的一流大企业，业务内容大多涵盖了工程建设全生命周期中各种所需服务，每年利润的60%以上都来自投资型项目。以连续4年问鼎ENR全球最大工程设计企业第一名的美国AECOM公司为例，可提供从规划设计、政府咨询顾问和经济分析到项目群管理和工程建筑的14大类服务，特别是在经济分析方面具有特殊优势，如产业集群发展规划、休闲经济发展规划、旧城区改造规划和可持续发展经济分析等。2012年伦敦奥运会时，AECOM公司不但为伦敦市政府提供了总体规划、工程咨询等多种服务，还协助政府以奥运会为契机，应用生态修复技术，重新激活了东伦敦这样一个重污染和经济落后区域，把那里改造成了体现可持续发展理念的低碳社区。

　　AECOM公司通过大规模的重组并购，组织重构，从简单的工程技术服务拓展到跨行业的全产业链服务商，用了20年时间，这相比HOCHTIEF、VINCI等老牌企业已经是非常短的时间。如果中国企业完全遵循这种发展路径，不但要浪费眼前的很多机遇，在中高端市场的竞争中仍旧会处于劣势。从近几年电子科技产业的“弯道赶超”的路径看，也许平台模式和跨界合作是我们可以尝试的方向。

　　平台模式就是要在一个“平台”上提供完善的交易规则、互动环境，吸引不同群体的企业参与，打造一个能有效激励多方群体互动、共同达成愿景的“平台生态圈”。平台中的“边”就是领域，传统意义上的合作仅在一条边上做文章，即仅在同一领域的上下游抱团，比如你做设计，我做商务，他做施工的组合，市场竞争力已经越来越低。“多边”则意味着跨领域的合作，在一个有组织的平台上把不同的边串联起来，比如修电站的和造铁路的联手为需要盖房子的东道国提供城市规划，盖房子的和造铁路的联手为需要造铁路的业主提供铁路周边房地产综合开发，搞仓储物流的与卖港机的共同为业主提供港区规划，将能创造更多的机会。

　　搭建一个跨边的“平台”，就是要搭建一个能够汇集各类企业、拥有不同需求各方的生态圈，让企业间迅速获得相互需求的信息，并基于公认的“交易规则”建立合作。这个平台更应该是一个策动跨国别、跨区域、跨行业企业间的合作，以快速提升投标实力、管理水平和综合项目运作能力为目标而集结的产业联盟。联盟各企业间可以是简单的合作关系，但更应该是资金为纽带的企业集群。这样一个“平台生态圈”既能提高“走出去”企业的整体强度，还会因交易成本低而吸引不同领域的资金，交易机会的增加反过来又会吸引更多企业加入平台。

　　强化合作平台的支柱

　　搭建以跨界合作为目标的“平台”，关键在于交易规则的形成与维护，同时重视对互联网技术的应用，不断丰富“生态资源”。

　　一、交易规则的建立与不断完善，是激发平台多边效应的关键

　　平台模式的精髓，在于打造一个完善的“生态圈”，让过去的产业链垂直合作模式变为环状合作模式，通过一方群体的壮大，带来另一方群体的需求增加，从而形成良性循环。互利共赢是企业间进行合作的基础，因此“交易规则”是维持“平台生态圈”的核心。建立这个“交易规则”可以通过企业间的“联合、联动、联盟”，严格确立并维护行业规则，形成类似日韩大财阀间相互参股的合作方式。如果要实现更大范围的跨界合作，产权和资金则是更好的粘结剂和纽带。可以通过成立投资基金或单一目的产业基金，用类似PE投资的方式来运营和参与项目，使不同类型的企业通过股权结合在一起。因为要开展跨界合作，处于不同行业中的企业之间会面临更多文化、价值认同上的差异，将各方诉求统一到对平台公司的运营后，则更容易实现对不同性质企业的兼容并蓄。如果从产业链扁平化发展的趋势看，后一种方式具有更好的黏性和扩展性。在那些国家政策已经明确对民资和外资开放的领域，通过成立产业基金的方式实现不同性质企业的合作与参与也具有非常现实的意义。

　　二、科技的发展衍生出更多服务内容，是平台宝贵的“生态资源”

　　投资工程需要企业尽力挖掘和包装项目的增值点，将项目卖出高价。科技的发展，特别是互联网技术的广泛应用，正在为传统基础设施建设投资衍生出更多的收费内容和收费模式，也因此形成了不同领域间企业合作的“生态资源”。以公路的BOT项目为例，传统做法是修路后收取过路费；如果在公路投资建设过程中融入智能交通网络布局、智能传输设备铺设等投资，公路建成后还可以向交管部门收取信息使用费，向网络公司收取光缆租借费，同时提高道路有效使用率。再比如医院建设项目，如果通过与信息技术企业合作，将HIS（医院信息系统），EMRS（电子病历系统）、PACS（影像归档和通信系统）、RIS(放射科信息管理系统)进行综合应用，则医院后期的运营维护成本将大大降低，运营效率的提高必然带来收益率的提高。在城市综合开发的项目中，将先进的可持续发展理念融入前期规划，如气候应对、智能建筑、水和再生能源循环利用、生态修复等，可为后期的招商引资、发展产业集群等奠定良好基础，从而使开发的地产形成超额溢价，苏州工业园区就是最好的例子。

　　建立一个相对独立的、涵盖多国家、多领域的专家资源库，也是平台合作中重要的“生态资源”。在互联网技术快速发展的今天，运用网络社交媒体，可以轻松实现跨国和跨界的互动与信息共享，大数据分析技术则可为经济模型的建立和验证提供更有效渠道，不但大大节省我们对项目分析论证的时间及成本，智库的建设和维护成本会大大降低。让这个“智库”实现顺畅高效的互动与交流，在项目规划设计阶段提供技术支持和咨询服务，则更容易实现企业间的跨界合作。

　　三、行业协会可以在建立新型企业合作关系中扮演更多角色

　　在实施平台战略和跨界合作过程中，行业协会可以发挥更多桥梁和纽带作用，在平台中承担更加多元化的角色。首先，商协会可以在维护行业自律过程中，探索建立企业分级体系，引导大企业抱团去做高端项目，将相对低端的工程分包给不参与恶性竞争的中小企业，这一做法在日韩有相当成熟的运作经验。其次，通过加强与国外相关机构的联络交往和务实合作，积极拓展与国际组织的关系，为中国与海外不同行业间企业合作搭建多边市场服务平台，做国内和国际各类不同企业的联结者。除此之外，商会也可做对外投资专门基金的策划发起人或独立管理人，企业“智库”的建设和运营者，参与项目的前期策划和融资推动，使自身真正成为政府、金融机构和企业间的桥梁和纽带。

　　今年的政府工作报告中正式提出了“推动高铁、核电等技术装备走出国门”，国家领导人出访时也在全力推动这一“走出去”的新战略。参与高铁与核电建设，与以往架桥修路的区别不仅在技术含量的高低，还有承包商从短期承建到长期参与的改变。链条的延长和服务范围的扩展恰恰要靠平台机制来实现。慢则被动，快则主动，相信这种协同作战的模式会在探索中发展，在发展中创新，在创新中不断提升，这是中国企业走出去和中国软实力走出去的必由之路。

　　（本文作者为中国通用技术（集团）控股有限责任公司董事、副总经理，中国对外承包工程商会企业兼职副会长）

　　（文章摘自《国际工程与劳务》杂志2014年第7期）