文/左生龙 唐林厚 李国强
布维水电站位于加纳西部的黑沃尔特河上，电站厂房内装有3台单机容量为133MW的水轮发电机组，总装机容量为400MW。笔者结合本工程实施过程中出现的各种问题及应对措施，进行EPC合同模式下项目管理的总结，希望可以为同行在欠发达地区执行国际EPC工程项目提供借鉴。
设计管理
一、 重点问题
1.设计单位对国际标准的适应问题
设计单位通常采用国内的设计标准进行国外项目的设计，导致设计文件审批困难，严重制约工程项目的进展。例如坝后压力钢管计算书采用中国设计标准，因设计思路和标准不一致的问题，导致压力钢管计算书审批经历近8个月，严重制约工程进度。
2.对设计院的管控问题
项目部缺乏对设计院管理的管控力，设计工作滞后，图纸提交不及时，出现施工时无图、施工后来图等情况，严重影响施工安排。例如电气一次、二次电缆管预埋在混凝土即将开仓、已经开仓或混凝土已浇筑的部位，造成管路漏埋、错埋。
3.土建图纸与机电图纸相互冲突
如厂房水轮机层母线管与混凝土牛腿存在冲突，初步设计阶段根据电气专业设计师意见估算了母线管尺寸，结构设计时按照该尺寸出结构图，后因种种原因需要将母线管尺寸加大，但没有告知土建设计人员，导致母线管与立柱牛腿出现冲突。
4.设计未考虑施工难度及工程量的问题
给承包商的成本控制带来较大的难度。如小厂房和大厂房分别布置在河道右、左岸，设计院将小厂房和大厂房之间的电缆连接从坝顶绕到厂房再到开关站，而在坝内仅埋设3根200mmPVC管，不仅穿电缆十分困难，电缆敷设长度成倍增加，造成浪费。
5.设计院与厂家协调沟通问题
由于设计院与厂家之间沟通不足，图纸或结构更改没有告知对方，给承包商造成较大影响。如厂房尾水中墩的鼻端里衬是钢板结构，与上下底板相连有倒角圆弧钢板，厂家取消后没有给设计院正式发图纸，设计院也就一直没改，倒角砼因此被钢板隔开形成尖角，无法在高速水流下保持稳固，设计院的钢筋图也没考虑混凝土被钢板隔开的问题，使设计进度和质量难以得到保证。
二、管理策略
1.加强国际标准理解
在合同签订阶段就明确采用哪一种标准，设计和施工过程中严格按照该标准执行，以提高国际标准下的设计和制造能力。图纸表达、深度和内容及机电设备制造方面应与国际标准和惯例接轨。同时，承包商也要向业主推广中国标准。
2.承包商应建立有效的奖惩机制
为提高设计院的主动性，设计院根据承包商的施工进度计划编制供图计划，每月进行考核。项目设计经理要联合各专业副设计经理加强图纸的审核，重点是查找图纸中的错误和设计优化。另外，承包商也要成立相应的专家组，主动参与设计优化，结合施工现场的实际情况，及时变更设计。同时与业主建立良好的关系，以合同条例的形式敦促业主提高审批效率保证施工进度。
3.设计院和厂家之间的沟通问题
应由承包商牵头，定期举行设计院与厂家之间的技术联络会，共同协商解决每一阶段存在的问题，使厂家和设计院的意图能畅通地传达。
采购管理
一、重点问题
1.无法实现同期大批量采购
水电站设备种类繁多且集成化程度高，设备之间相互关联，且根据EPC合同相关条款，设备采购要得到业主批复同意后才能进行，而业主批复耗时长，为不影响工期，承包商只能缩短留给厂家的制造周期，导致制造质量大打折扣。
2.没有针对项目具体情况进行设计制造
未考虑电站所处自然环境与国内的差异,如加纳布维项目地处于热带地区，项目电缆套管没有采用抗老化的橡胶材料，导致开关站内外漏的电缆套管在安装完成一年后基本老化。又如在离相封闭母线设计微正压装置，对于长年高温的国家，此种设计根本多余，这不仅仅是浪费，也反映出设计的不严谨。
3.运输距离长，设备受损情况严重
国内港口到布维电站运输距离达一万多公里，设备需要经过多次吊装、海运、陆运的联合运输才能到达工地。加之海上风力大，当地路况很差，设备到达工地时普遍出现不同程度的损伤，轻者油漆磕碰脱落，重者设备受损需要修复甚至重新供货。
二、管理策略
1. 建设信息化平台，共享集团资源
履约能力好、服务态度好的供货商对合同的执行事半功倍，采购管理部门应对供货商数据库整理归类、实施动态考核，并与综合考核优良的主要设备厂家建立战略合作关系。
2.主要设备引入监造，加强质量管控
引入监造后，可及时了解产品加工进度、监督加工质量等方面的情况，可将不合格产品最大限度地控制在厂内。加强出厂验收，产品发运前要派经验丰富的技术人员到厂进行设备的出厂检验，查验设备功能性和设备配置与合同相符性查验，同时查验包装质量是否符合海运要求，要督促对包装不重视的厂家必须整改，以免长途海、陆运和装卸过程受损。
3.付款与进度挂钩，用经济手段控制供货商的履约行为
必要时去供货商实地了解设备加工进度，以确保设备进度满足项目要求。
施工管理
一、重点问题
1.关于业主见证的问题
没有制定一个详细的EPC项目业主见证列表，没有设置分级验收。本项目作为EPC项目，由业主充当全程监理，任何小的工序都要求业主验收，但这样做不仅并不必要，且给工作带来了不便。对工程的质量控制，主要是靠承包商负责任的态度。同时，业主管理人员技术水平的落后也直接导致对电站的设备接收没有信心，即使设备没有任何问题，也总会找些理由拖延接收。
2.国外施工劳务人员大多采用当地招工
当地员工业务素质和安全意识相对较差，需要中方管理人员进行培训。再者，本地劳务的自由散漫和随意思想也给项目管理增加了难度。
二、管理策略
1.加强质量及安全管理部门人员责任意识，增强质量及安全的监督力度，统一规范。同时，加强对当地劳务人员的专业技能培训和质量安全意识宣传。项目开工前，根据项目施工特点、国情情况，及时编制施工组织设计方案，方案和措施应尽可能细化，做到针对性强、可操作性强。
2. 对于国外工程，如果业主没有相关的设计监理和施工监理单位，EPC承包商可考虑引入信誉较好的此类单位，以作好工程进展过程的全程监督。与业主合同签订时，确定EPC合同的验收点及验收标准。项目顺利实施的标志是在合同期限内实现合同目标，在这期间，所有参与方为同一目标克服文化、理念的差异，共同协作是项目成功的关键，熟悉国际设计理念和规则的设计团队、认真负责专业水平高的咨询工程师、提供质量过硬设备的供应商、经验丰富的施工队伍，缺一不可。
（作者左生龙单位：中国水电建设集团国际工程有限公司；唐林厚、李国强单位：中国水利水电第八工程局有限公司）