文/朱火箭 梁仁贵
缅甸耶瓦水电站位于伊落瓦底江支流米坦格河上，坝高132米，宽690米，体积265万立方米，水库面积1.458万英亩，最大库容26亿立方米，有效库容16亿立方米。该水电站安装有4台单机容量为197.5MW的混流式水轮发电机组，总装机容量790MW。
项目各标段招标于2005年底完成，中信-中国水电建设集团国际工程有限公司（以下简称中国水电）组成的联营体中标耶瓦项目机电标(EM1)和金结第二标（HSS2），合同总金额1.256亿美元。2008年10月，中国水电全面接管本项目。经过中国水电各参建单位、各供货厂家以及项目部全体人员的共同努力，耶瓦项目后期各项消缺和移交工作顺利开展，于2012年8月收到全部工程尾款，有效规避了资金风险，确保了项目收益。
设计管理
2003年3月，耶瓦水电站项目业主聘请瑞士Co.lenco Power Engineering AG，承担耶瓦水电站的规划设计。规划设计内容已在招标文件中体现，文件详细界定了工程建设范围、工程任务、建筑物特性及功能，内容包含投标人须知、雇主要求、设计技术规范、设计准则、工程量（设备）清单及附图。
一、设计存在的问题
该项目咨询单位是欧洲的咨询公司，与我方设计人员在设计理念、标准以及制图上的习惯不一致，加之语言的限制，导致图纸的审批效率低。同时存在设计不到位、内部审查不到位的问题，前后报批了6次都未能通过咨询工程师的审查。有一段时间，设计人员和咨询方关系特别紧张，项目履约前期，相关的设计工作进展非常缓慢，严重影响了项目施工进度。
二、设计管理策略
1.建立良好伙伴关系
设计是项目的龙头，在项目实施过程中的作用十分重要，与设计院建立良好的合作关系是总承包商开展EPC项目的关键。总包商要尊重设计单位，并与其建立良好的合作伙伴关系。
首先，总包商要多与咨询工程师沟通，定期组织各方互访和联络会议，促成设计、总承包、业主、咨询之间建立良好的沟通机制。当国外咨询对设计提出质疑时，总包商不能抱怨设计院，而是要和设计院一起想办法加强设计过程监督和提高设计图纸的质量。
其次，总包商要充分调动设计人员的积极性和主动性，在灵活、机动、合规、合法的前提下，于项目设计管理过程中设置进度节点奖金以及价值工程分享机制。
第三，总包商要与设计院的领导建立良好的关系，以利于获得人力、财力的支持，通过管理措施为项目设计创造有利的氛围。
2.建立信任合作关系
咨询方代表业主进行项目的过程监督、设计审批以及工程质量的过程控制。总承包商应与咨询方建立信任与合作关系。
首先，积极沟通，充分了解，相互尊重。西方咨询工程师，一般都有着丰富的工程经验，对计算过程、执行标准、质量程序文件特别注重，应尊重他们的工作和劳动，不能采取抵抗和轻视的态度。
其次，在工程中，可以邀请咨询方来中国进行考察或参加交流会。通过这样的方式，让咨询工程师充分了解我们。
第三，设计文件应适应招标文件要求，不能强制推行中国标准和中国惯例。遇到问题时，应坦诚沟通，让咨询工程师能够站在项目执行和实施的角度考虑问题。
第四，应与咨询工程师建立相互学习和借鉴工作机制，在咨询工程师犯错误时及时指出，以避免对项目进度的影响。
3.妥善处理报批与采购进度
在执行国际项目时，经常遇到这样的问题：设计院认为设备选型没有确定就不能有效进行对外咨询报批工作；咨询方认为设计院提供的设计系统性差，不能体现设备功能，不能报批通过。这样，设计没有批复，采购工作不能开展，进而又会影响设计工作，形成恶性循环。在设备采购和报批的过程中，总承包商需要担负起相应的责任，妥善处理报批与采购进度关系。通过研究标书文件和设计文件以及咨询方的回复，对于总体上满足业主要求和标书要求的设备供货，及时确定供货厂家，避免耽误施工工期。对于存在偏差的设备，及时与咨询方沟通，获得咨询方的认可后，再执行采购工作，必要时可以采取召开专题会和进行厂家考察。
4.召开多方集中工作会议
在项目开始的初期，为减少审批的时间，总承包商与业主和咨询工程师每月召集设计人员、咨询工程师、厂家代表在现场召开沟通会，及时解决现场存在的问题。
为提高工作效率、加快设计进度，在设备采购和生产阶段，总包多次组织业主、咨询、设计、厂家代表召开设计审查和设备技术联络会议，设计技术问题当场沟通和确认，设备相关接口问题及时沟通明确。通过组织联合沟通会，提高了各方的办公效率，从而为项目设计和采购节省大量的时间和精力，扭转了被动的局面，取得了较好的效果。
5.充分发挥现场设计代表的作用
在项目现场派驻设计院代表，可以在施工过程中随时发现设计问题并准确地反馈给国内的设计人员，有利于问题的及时解决，确保施工进度。为充分发挥现场设计代表的作用，项目部应为现场设计代表提供较好的办公条件、提高待遇，让设计代表安心、踏实、尽力为项目工作。
采购管理
一、采购存在的问题
1.工期风险
主合同要求首台机组发电时间为2009年12月。中国水电全面接管项目时间为2008年10月，接管项目前，除主机、金属结构及埋件已经签订合同外，其他的设备都没有采购，时间非常紧迫。考虑项目现场设备安装和调试需6个月的时间，所有制约工期的设备要在2009年的4月到5月完成发货。采购、生产设备的时间只有6个月左右，工期风险巨大。
2.汇率风险
2006年签订项目主合同时，美元对人民币汇率为8.07，2008年底，美元对人民币汇率为6.8，汇率损失高达1.6亿人民币。另外在2006－2009年，国内物价水平持续增长，项目的成本压力巨大。
3.设备采购风险
在主合同中要求主要的设备和参数需要报业主和咨询审查。标书技术文件于2003年编写，执行采购时间为2008年底至2009年初，由于时间推移和技术进步，很多技术规定的参数和推荐厂家很难满足实际要求。另外，一些投标期间的参数和技术方案不成熟，执行采购时需要在成本、工期等方面权衡，需及时向业主进行设备报审。公司在与厂家签订的合同中写明“最终设备参数和厂家获得业主咨询批复后，本合同才生效，设备设计相关工作可以提前开展”，这样可以缩短采购的周期和时间，降低采购执行风险。
二、采购管理策略
1.公司领导和相关部门大力支持
全面接管缅甸耶瓦项目后，公司领导十分重视，为项目机电成套采购开辟绿色通道。在评标、合同签订以及支付环节，公司的相关部门，如机电部、保障部、财务部、监察部、资金部都为项目采购提供了全力支持和工作便利。公司领导和各个相关部门的支持是项目采购工作顺利开展的关键。
2.充分发挥机电专家和平台的优势
由于项目机电采购工作量特别大，技术谈判较多，对外与业主和咨询的沟通能力明显不足。项目部在执行采购过程中，充分发挥了专家优势，凡重要会议，均向国际公司机电部邀请相关专家参与，取得了较好的效果。另外，在采购招标时，项目部充分利用公司OA系统供应商信息以及以前项目合作过的供应商，这样采购平台更大、选择余地广，有利于采购工作开展。
3.优化评标策略
鉴于工期和成本压力，本项目的机电设备采购采取邀请招标和询价比价两种方式。对于机电成套设备，一般邀请5-8家单位进行招标，最后实际参加投标的企业都会超过3家，以避免流标。对于金额不大的施工材料和耗材，进行询价比价采购，在技术条件满足的前提下，最低价格中标。对于关键设备，选用国内知名的设备。通过这样的评标模式，项目节省了大量的成本。
4.把握招标和评标的顺序
由于水电站机电成套采购工作涉及的机电设备较多，机电成套设备的采购进度直接影响设计、安装进度，不同的设备生产供货周期也不一样。
一般采购招标的推荐顺序是：主机设备和金属结构与埋件；电站水、气、油系统辅助设备；电气一次系统设备；电气二次系统设备；其他的材料及耗材。
控制招标和评标的顺序，对设计管理以及技术协调和合同谈判的开展非常重要。对于相关的设备，可以一次发标采购，这样评标、技术协议、合同谈判都可以同时安排在一起，提高采购工作效率。
5.采取联合办公和召开联合会议
鉴于时间紧张，项目部多次组织设计技术评标人员和业主咨询工程师联合办公或召开联合会议，并邀请各个厂家代表参加相关的会议。会议结束，立即签署纪要，厂家及时落实。这种方式取得了较好的效果，节省了大量的时间和精力。
6.组织考察与验收
在选择厂家阶段，项目部邀请业主代表和咨询工程师对主变、调速器、开关站设备等主要设备厂家进行了工厂考察，让他们对中国设备厂家的实力和规模有感性认识，有利于设备设计文件的快速批复。在主要设备出厂前，邀请他们参与出厂验收，发现问题及时整改和处理，避免把设备问题带到项目现场。
施工管理
一、施工管理存在的问题
1.设备运输与保管
缅甸耶瓦水电站的机电设备，基本由中国生产，采用海运方式到工地。EPC合同明确总包商负责运输设备到缅甸仰光港口，业主负责将设备从仰光运输至工地并保管。由于管理不到位，设备在运输和保管环节经常发生丢失和损坏的情况，需要再次进行国内采购或者重新加工，严重影响施工进度。
2.设备安装进度与质量
设备安装进度和质量是项目履约的关键，往往会影响整个项目的进度。
设计图纸的影响：施工初期，由于设计图纸批复时间长、反复次数较多，机组埋件安装时，经常出现无图可依，导致混凝土浇筑停工，图纸出现错误导致机电设备相互“打架”，需要等待设计修改。
设备到货时间的影响：设备订货时间晚，厂家生产周期不足，交货推迟，加之台风影响，船期不能保证，计划到货的设备未能如期到货。
安装质量的影响：安装质量未能达到要求，处理时间比较长，如在机组轴线调整时，施工单位没有调整到位，导致机组轴线需要重新处理。
土建施工干扰与交面的影响：机组埋件安装，一般与土建交叉作业相互干扰，各自以自己的想法施工，为对方的考虑较少，对工期的影响比较大。
二、施工管理策略
1.加强设备运输与保管监管
设备的运输工作虽然不在总包商合同范围内，但设备丢失或者损坏，都需要重新采购或者生产，对施工进度和成本影响较大。为了减少影响和损失，每一批货物到达仰光港口时，项目部都会安排有经验的工程师到港口监督业主的卸货和运输工作，同时对设备进行核对，避免出现损坏和丢失。对于门机、转轮和变压器等大件运输，则全程参与运输，避免发生意外。
业主在项目现场修建分类仓库，每一批设备到达现场后，现场施工的工程师按照设备的名称标注设备的分类，安排在相应的仓库中存放。为避免盗窃，业主增加了保安人员，加强设备的安保措施，如增加围墙和隔离区等。通过这些措施，设备损坏和丢失的现象大为减少，工程施工进展更加顺利。
2.加强安装进度和质量控制
第一，做好图纸的设计和审批的协调工作。做好设计前期沟通，并安排有经验的设计工程师到现场，对那些暂时不能落实的小型设备采取预留坑或套管的形式，减少设计对施工的影响。
第二，加强设备的管理力度。针对设备订货时间滞后，项目部采取多面出击的措施，按照设备安装进度的需要，分期分批采购交货，减少厂家生产周期不足的影响。同时，在内部管理环节上，减少审批流程、缩短审批时间，节省采购的时间。在台风季节，对一些急需的设备采取陆运，避免船运的影响。加大设备出厂验收的次数和频率，在重大设备出厂时进行验收，避免设备出现缺陷。同时，在安装现场调整设备安装顺序，减少设备对进度的影响。个别有缺陷的设备采取调换其它机组的设备先安装，将影响减少到最低限度。
第三，提高安装质量。在设备安装前，增加设备检查的内容，制订施工措施，严格按照措施要求施工，避免出现质量问题。增加工序控制，一道工序不合格时进入下一道工序。对出现的安装质量问题及时返修，减少对进度的影响。对特殊部位的焊接，选用优秀的焊工施工，提高焊接的可靠性与合格率，对当地的员工进行相应的培训，提高整体的施工质量。
第四，加强与土建协调，尽量减少交叉作业。施工前制订施工计划，各自安排合适的时间段施工，每天通报各自的工作区域和内容，有针对性地采取措施，减少相互的影响。定期召开协调会，合理安排施工时间，使整体工期进度可控。
3.打造良好的团队协作氛围
项目参建和协作单位多，现场工作条件相对艰苦，项目部十分重视团队文化建设，通过改善生活、住宿条件，开展体育文体活动、组织聚餐、周边旅游以及当地爱心捐赠活动等方式，建立一个协助、和谐的团队氛围。大家工作主动性得到进一步提高，积极为项目献计献策，干好每个人的本职工作，为项目尽自己的一份力量。
成本管理
为降低项目亏损风险，缅甸耶瓦项目部推行有针对性的成本管理措施，在项目执行主要经营指标中的设备采购、设备运输、项目管理等方面严格控制合同成本。
一、设备采购控制
项目接管后，大多数设备尚未采购，甚至设计审查都未通过，工期已经严重滞后。面对如此严峻的挑战，国际公司积极采取措施，为耶瓦项目召开多次高层专题会，并及时将耶瓦项目列入紧急状态。
在时间紧、任务重的压力下，项目部对设计单位、国外咨询公司做了大量的组织协调工作，尤其是争取到咨询公司的认可，突破了合同对厂家的限制，为招标工作创造条件，为设备选厂争取了主动，大大减低了设备采购成本。另一方面，项目部从设计优化入手，积极组织设计和咨询单位协调和沟通工作，争取到了部分设备优化选型，降低了设备采购成本。
二、运输成本控制
项目部通过优化货物的运输方案，同时积极与货代公司协商，在保证货物发运安全、及时的同时，力争最优惠的运输价格，最大限度降低运输成本。项目的运输金额折合人民币为2300万元，对比项目接管时国际公司预算成本节约1000多万元人民币。
三、项目管理成本控制
公司全面接管耶瓦项目时，面临巨大亏损，同时项目已进入工程的高峰期，国内外管理费用随之增长。但项目部依然从管理成本入手，尽可能节省开支。项目部全部人员，充分发扬了主人翁精神意识，不苛求待遇的高低，加强成本控制和效益提升。项目部最终管理费用为800多万元人民币，大幅低于预算。
四、项目资金的及时收汇
由于耶瓦项目属于买方信贷项目，工程收入通过合同规定的信用证条款议付，工程资金是否能及时到位，主要受业主电力部、缅甸外贸银行以及中国进出口银行对议付程序审查效率的影响。面对项目前期大量资金需求以及美元对人民币的持续贬值，为最大限度降低项目的财务融资费用以及汇率损失，项目部做了大量与业主相关部门的协调、公关工作，同时也积极与中国进出口银行相关业务部门的沟通，得到了大力支持，使得项目资金基本处于良性流动状态，大大降低了项目预期的财务费用。2012年5月，项目提前获得业主颁发的最终缺陷责任释放证书，8月收到全部工程尾款，比合同规定的质保期结束提前5个月，有效规避了资金风险，确保了项目收益。
（作者单位：中国水电建设集团国际工程有限公司）