本文以中工国际工程股份有限公司（以下简称中工国际）承接的厄瓜多尔政府金融管理平台建设项目为案例，系统分析海外建筑工程项目全过程造价控制的主要影响因素、管理难点困难及应对措施。
项目背景
厄瓜多尔政府金融管理平台建设项目是2015年厄瓜多尔政府投资的国家形象工程，项目总建筑面积为132,823.00m2，高度为56m，是当地的标志性建筑。作为“中心政务平台”，项目建成后不仅可以满足政府金融部门入驻联合办公，实现信息联通，提高决策和办公效率，还具备各种公共宣传和服务网点功能，是一个能够让市民在同一地点享受社会、行政、金融、娱乐、休闲等服务的项目。
项目难点
当地社会发展协调部规定，现场至少25%的劳动力必须来源于当地就业网。厄瓜多尔当地建筑行业的施工能力、施工习惯、施工标准都与国内存在较大差异，定量使用当地建筑工人，施工质量和效率都面临着巨大的挑战。同时，当地建筑市场设备材料匮乏，大批量的设备材料需通过进口采购，在这样的客观条件下完成工程量大、技术复杂、涉及到诸多专业的类似工程，正常施工时间至少需要730天。本项目的有效工期仅为510天，如不能按期完工，则每延迟工期一天，中工国际就要赔付合同总金额1‰的违约金。
造价管理
一、筹备阶段
本项目以厄瓜多尔发布的现行计量计价活动相关的规范作为计量计价及成本控制的基本原则，并建立起一套既符合当地特色又满足国际标准要求的技术质量管理模式，使项目工程造价管理工作能在与当地社会生产水平相适应的同时符合属地化管理要求。此外，公司根据中外籍员工不同的语言、文化结构，建立了适用于中外籍员工的人才培养模式，选拔出一批专业能力强的外籍员工担任项目的重要管理岗位工作，充分调动了工作团队的积极性，形成良好的工作氛围。
二、采购分包
合同管理是降低工程成本、控制资金投入的有效手段，企业在执行海外项目的过程中，更需要具备很强的合同意识。中工国际从当地实际情况出发，对项目实施中可能造成影响的一系列风险因素进行评估和辨析，并将相应的风险预控措施添加到分包采购合同中，再根据不同的分包方式明确约定合同承包方式、施工工期、工程交付时间、质量条款相关数据、交付验收标准与要求、工程付款结算方式，使合同每一条款都符合项目所在国相关法律法规，让工程造价管理工作有法可依的同时又具有可操作性，有效降低了工程项目建设的风险。
同时，公司建立健全项目内部的合同内控体系，加大了项目执行阶段履约跟踪检查力度，注重合同相关细节、数据资料的收集，为“反索赔”提供依据，有效提高了合同履约率。
设备、材料费是项目费用中最主要的组成部分，占整个工程项目费用的60%-70%。金融平台项目部在采购分包的各个环节上强化成本观念，加强监督管理，制定了严格的材料、设备采购控制程序，完善采购前的市场询价过程，避免在采购分包过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费。对于大宗固定支出的主要材料，采用直接跟生产厂家预订生产的方式，由中工国际集中采购并供应，杜绝分包商单独采购，有效减少了价格波动并保证了物料的及时供应。对于厄瓜多尔市场上价格居高不下的材料，如玻璃幕墙、地砖、木地板等，合理使用当地免税政策，以当地业主的名义在中国采购同品质建材进口，最大限度降低材料成本。
同时，项目部建立并完善了施工机械的设备保养维修制度及现场材料管理制度，由归口部门负责对设备及材料使用进行定期检查，并在此基础上对照立项阶段制定的全过程造价控制实施方案和项目各分部分项工程造价管理计划，将工程执行过程中造价控制情况进行检查分析，并及时调整。
三、实施阶段
项目实施阶段是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。项目实施过程严格按照合同要求执行，是控制造价的最根本途径。
1.安全生产
安全文明生产管理作为保证项目执行的关键手段，贯穿于项目全过程。公司根据项目实际，通过对施工方法和技术的优化、规范现场施工顺序、合理组织各个专业的作业面、科学安排现场施工人员和材料运输设备的数量等措施，不断优化施工组织设计和保障施工安全文明生产，实现了均衡连续作业，消除了因交叉施工引发的安全隐患，使项目管理更加严密顺畅。
2.工程变更
本项目对工程现场签证手续严格把关，采取与分包商代表现场联签的方式，保证变更或签证的真实性、合理性、经济性，杜绝现场人员随意签证，避免了“低中标、勤签证、高结算”的现象。同时加强了工程变更及签证基础资料的管理工作，要求工程变更及现场签证须完善管理部门申报、审核程序，并做好详细签证记录，作为动态调整控制项目造价及工程结算的依据。
3.设计优化
为了进一步落实全过程造价管理工作，中工国际在征得业主同意后，在原有的项目各分部分项工程造价管理计划的基础上，对桩基工程、主体钢结构、砌体工程、强弱电、给排水安装工作分别进行优化设计，不仅直接减少工程成本，而且缩短工期，为工程项目创造了直接的经济效益。
如在对厄瓜多尔市场建筑市场考察的过程中，公司发现当地桩基施工企业既不能提供原设计需要的施工机械，也不具备按期完成该单项工程项目的能力。
为此，中工国际聘请设计公司进行二次优化，根据当地市场的施工能力，将原设计中的大单桩改为小群桩加承台的方式，虽然再设计的桩基础和承台混凝土用量超过了原设计的工程量，但是却使施工的进度和安全得到了充足的保证，为下步基础施工提供了优质的施工平台。
此外，公司还建立了分包商优化设计的激励机制，将设计优化成果与分包商共同分享，激发分包商主动进行设计优化的积极性和创造性，营造出良好的工程建设氛围。
4.竣工结算
在项目施工过程中，要求量单工程师按照量单审核制度深入现场，收集工程相关资料，及时掌握现场施工动态，建立进度款支付统计台账、工程变更、签证台账，保证结算基础工作完整无疏漏。结算过程中按照合同规定的工程计价原则和方法，计算出各分部分项造价，杜绝重复计算、漏算和少算，确保了项目投资的正确性，最终保证了投资跟踪控制目标的实现。在完成结算工作后，编制项目结算文件，将实际成本消耗与决策阶段成本目标进行对比，认真总结工程施工环节中成本控制执行情况并分析原因，通过比较实际施工成本与投标成本的差异，作为以后工程项目全过程造价管理的参考依据。
在国际项目中，中资企业要建立完善的全过程造价管理体系，并立足于现场管理，不断强化过程控制、制定出纠正措施，逐步建立国际化、市场化、规范化的造价管理模式，增强中资企业在国际市场上的竞争力。
（作者单位：中工国际工程股份有限公司）
