作者：李京东
伴随着中国企业的全球化发展，资金来源和出口保险成为焦点。于是各类金融机构同承包商纷纷编队出海，呈现出中国企业在海外项目投融资-设计-采购-施工-运营一体化营销的局面。
A公司为一家电力建设领域的大型央企，主要市场在非洲。为解决非洲一些国家财政困难与基础设施建设需求巨大的矛盾，A公司借力金融中介为业主提供资金和建设运营的全产业链服务。
成功营销案例简介
笔者从一些具体案例中，研究如何从金融中介着手，助力国际工程项目的成功营销。
案例一: 混合贷款项目实例（优贷和普通买贷）:非洲某水电站项目（B项目）
案例二: 单纯普通买方信贷项目：南美洲某水电站项目（C项目）
案例三: 国开行中委大额基金融资的代表性项目：南美洲某紧急电站项目（D项目）
一、B项目
1.项目简介
A公司海外项目中第一个混合贷款项目。该项目工期56.5个月，合同额约6亿美元。
2.融资结构
项目所在国提供资本金10%，贷款额为合同总额的90%，商贷和优贷各占合同总额的45%。借款方是项目所在国财政部，由中国境内某银行提供贷款。
3.担保方式
主权担保+中长期信用险
4.推动过程
2004年A公司领导随高访团访问非洲，开始和项目所在国探讨合作开发B项目，随后A公司派出技术人员对B项目进行了全方位的考察。
2006年A公司领导随高访团访问项目所在国，在某境内银行领导的见证下和项目所在国能源部签署B项目合作协议。该项目被写入两国联合公报，把一个具体的项目写入联合公报，这在历史上也是比较罕见的。
2007年A公司领导访问项目所在国期间，谈判多轮的总承包合同得以最终签署。
2007年8月24日签发开工令，开始计算工期。
2008年9月3日A公司领导随高访团出访项目所在国，见证B项目贷款协议最终签署。
5.经验借鉴
本项目在保费和银行利率方面几经谈判，借力于国家领导人的高访，从上层开始设计，最终取得了很好的效果。
其中在银行的利率谈判过程中，业主与银行始终未达成一致，谈判持续了半年之久。A公司紧紧抓住高访的机会，通过潜在的其他项目的合作，有效推动了项目。
这里要特别指出，企业要具备运作高访的能力，通过高访，推动项目取得实质进展。
这种情况往往适用于在项目业主和贷款银行都不肯让步，谈判陷入僵局的时候，作为EPC承包商就要想法设法创造机会来打破谈判僵局，找突破口，达到说服有希望被说服的一方。
该项目在推进过程中，在无法保证全部使用优惠贷款的情况下，经过A公司融资部的有效工作，成功说服银行提供混合贷款，这在当时是一个具有挑战性的课题。银行提出的问题，A公司协助业主都做出了满意的回复，最终成功签署两份贷款协议。
瞄准项目，盯住业主，大胆创新融资模式，成功策划高访是这个项目成功营销的关键。
二、C项目
1.项目简介
此项目为A公司海外水电站项目买方信贷成功的典范，这个项目在2016年年底国家领导人访问项目所在国期间，成功并网发电。A公司不但克服了很多技术难题，难能可贵的是在融资方面的大胆尝试。
2.担保方式
主权担保
3.推动过程
自2003年起，A公司都在密切跟踪C项目的进展。该项目为EPC项目，由A公司牵头投标，设计单位为某水利设计院及意大利某公司。2008年1月31日，该项目被列为项目所在国重点项目，并于2008年10月开始该项目的EPC招标。
招标分为两个阶段，第一阶段的合同模式按照联盟模式进行。招标阶段共有三家公司表示有兴趣参与此项目的投标，后期由于业主有融资方面要求，意大利某公司被迫退出竞争，仅剩下两家中国企业参与投标。第一阶段的投标文件于2009年3月3日递交，并开启了技术标，3月27日开启了商务标，A公司投标报价约3亿美元。由于另一家中国企业没有通过技术标的评审，所以没有开商务标，只有A公司一家进入商务标评审，意味着A公司中标该项目。
2009年4月上旬，应业主要求，A公司派相关人员到项目所在国进行合同谈判。2009年4月20日，业主宣布与A公司直接进入EPC合同的谈判。为响应银行要求，6月份当地合作伙伴退出联营体，此后两家设计公司也退出了联营体，由A公司单独执行该EPC项目，两家设计单位作为A公司的设计分包商。
2009年4-6月份，业主与中国境内某银行就融资意向进行了谈判并签订贷款协议。
4.经验借鉴
C项目在融资推动过程中一波三折，业主提出了很多非常苛刻的要求，比如融资关闭时间、工期、设计标准等。其中融资关闭时间几乎是中国所有的银行无法做到的。也正是由于这个原因A公司成功挤掉竞争对手而入围。A公司由于买贷业务起步早，积累了较多的经验，在跟银行的谈判之前，做了大量的融资方面的收资工作。
把金融机构为我所用，变成自己的资源，借金融中介打败竞争对手是这个项目成功营销的关键。既然业主的关切点在融资时间上，那么承包商就要先启动融资工作，同时跟银行达成默契，还要牵住业主的鼻子，让业主要求的每个节点时间都符合承包商的节奏，只有这样我们才有可能跟世界上一些知名的建筑企业共同竞争。
三、D项目
1.项目简介
此电站分两期建设。一期：在9个月内完成装机容量900MW；二期：在一期的基础上建设联合循环， EPC合同额超过15亿美元，主要以美元支付，总装机超过110万千瓦。
2.融资结构
该项目的业主获得两国长期大额融资批复金额约9.96亿美元。该资金项下的项目包括两个方面：首先是中方战略性的能源合作；其次是中方机电成套、工程承包。具体包括：农业及水利灌溉项目、矿业项目、电力领域、医疗和社会保障、通信领域等。
该项目有9.96亿来自于两国基金，其他部分是业主自有资金，贷款占合同额比例约65%。
3.担保方式
两国政府间的双边协议；两国石油公司之间的合作备忘录；两国政府和两国石油公司以及双方银行之间的6方协议。
4.推动过程
2009年12月20日，项目所在国总统委托本国石油部长转达中方，希望帮助该国解决电力供应不足的问题。随后，A公司积极展开工作，于同年12月31日向项目所在国石油能源部提交了第一期装机容量为200MW的方案；业主对上述方案非常满意，对A公司的工作效率和工作态度给予了充分的肯定。
2010年2月3日，该国电力部部长访华期间，与A公司签订了建设D项目的谅解备忘录，并委托A公司建设紧急电站。
2010年3月26日，双方正式签署D项目的EPC总承包合同。
5.经验借鉴
利用好国家层面设立的基金推动项目。启动类似基金成功率极高。这种先有资金再装项目的方式对于企业来说更加省时省力。
尤其对于跟中国政府比较友好的国家，在国家领导人出访期间，承包商要把运作的项目通过这种访问建立对接，国际项目营销政治嗅觉要敏锐，尤其是要紧紧跟踪国家层面设立的各种基金，争取把要营销的项目放到这些基金中。此案例告诉我们，把握和利用好国家政策是从高层次加强与金融中介合作的一种行之有效的渠道。
存在的问题及改进建议
放眼国际，中国资金虽然具有放款量大等优势，但是在利率、保费等方面还是跟国际上一些金融中介存在较大的差距。如何发挥本国资金量大的优势，弥补融资成本高的短板，EPC承包商要在除资金外的领域表现出与众不同的竞争力，从不同维度满足业主的要求。
从增强营销成功率来讲，企业和金融中介也需要相应的改进。比如，企业要充分掌握国家、银行、中国信保的政策，呼吁增加国际人才工资待遇水平，适当放宽对资产负债率的考核标准；银行要适应国际形势、减少行政化成分，讲究市场化；中国信保要降低对非洲国家的承保担保要求，降低保费，真正为中国企业保驾护航。另外，要学会利用外国资金，巧妙设计融资框架，在必要时，引入国际认可的保险公司提供担保。引入有实力的银行提供相应贷款。
作为国际工程承包商，视野要开阔，在拥有先进的EPC能力后，举天下金融中介为我所用，只有这样才能在国际项目营销的舞台上不断增强核心竞争力，立于不败之地，获得长远发展。
（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司中西非区域总部）
