作者：王泽胤 易达
2023年中央人才工作会议强调，要加快建设世界重要人才中心和创新高地，可以在粤港澳大湾区等地区建设高水平人才高地，开展人才发展体制机制综合改革试点。在港央企身处大湾区的核心，人才高地的建设工作当仁不让。基于此，本文探讨在港央企如何利用自身优势，积极参与粤港澳大湾区人才高地建设，推动区域人才繁荣发展。
香港工程企业人才队伍特点
一、专业性强
香港特别行政区政府为了在本地建立一支强大、具有专门技能和良好职业操守的分包商队伍，于2003年推出自愿分包商注册计划（VSRS），并于2013年正名为分包商注册计划（SRS）。2022年，香港发展局发布“建造业2.0”企划书，再次强化“专工专责”理念。以该理念为基础，香港建筑市场已经发展成为一个高度依赖专业化分包的市场，总包商几乎不配备自己的机械设备及现场施工队伍，主要依靠分包商完成相关工作，每项总包合同下可能涉及数百项分包工程。以某场地平整项目为例，项目合同额约15亿港元，20万港元以上分包合同数量约300个，涉及分包商100余家，数量远超内地同等规模项目。
二、规范性强
香港工程承包项目合约严谨、透明规范、程序严苛，对安全质量的把控能力极高。其有利的一面是让香港的建筑管理水平世界领先、质量过硬、精品不断，同时培养出了大批具有国际工程管理水平的专业人才。但不利的一面是繁冗的程序要求造成生产效率低下、工作拖沓，大幅推高了项目管理实施成本，造成严重的资源浪费。同时，也让不少从业人员墨守成规，只愿意照章办事，毫无创新激情，畏惧承担责任亦是常态。
三、团队庞大
在第一、二两点综合影响下，香港工程项目的界面管理、进度管理、安全管理及分包招标结算等工作量激增，管理团队规模庞大，而总包商为方便监理工作保证项目推进，项目部结构一般与监理团队结构一一对应，需要大量属地职业经理人投入项目管理。
仍以前述场地平整项目为例，项目部管理团队员工合计120余人（不含工人），团队规模远超内地同等规模项目的管理团队，但这些人员按照港方规范及要求又及难压减。因为若在工作中与监理团队沟通阻滞，就很可能导致项目出现延期，甚至停工等更严重后果。
四、属地化要求高
香港工程市场通过吸收英国标准规范，搭建起了以香港工程师学会（HKIE）、香港测量师学会（HKIS）等学会为核心的，具有香港特色的工程管理和合约体系。该体系对项目的技术和管理人员有明确的资质及牌照要求，这些资质或牌照与本地教育系统衔接紧密，非本地人员很难取得，内派员工达到这些要求往往需要6-7年。此外，香港项目标书中通常会直接载明项目关键人员必须具有HKIE或HKIS会员身份及香港工作经验，人员简历直接影响投标结果。
近年来，香港基建市场正处于高峰期，但由于上述资格资质取得条件苛刻，庞大的市场需求严重推高了香港建筑市场人力资源成本。香港属地中高端项目管理人员长期处于卖方市场，各大企业只能争相高薪挖人，关键人员行业平均薪酬近两年涨幅惊人，目前项目关键人员每月薪酬平均数为140000港币。
同时，香港建筑市场人员流动性大，属地员工为实现涨薪或提职，会定期寻找跳槽机会。而香港项目的工期较长，导致一个项目常常会经历两到三任的核心管理团队，从而导致内地常用的责任成本、风险保证金等管理方式难以被香港属地员工接受，甚至会成为难以留住高水平人才的不稳定因素。
人才队伍融合难点
一、内派员工调动频繁，培养成本高
内派人员可靠程度高，对公司归属感强，是公司的核心力量，但因为政策限制等原因，注定队伍规模受限，因此必须派往关键岗位，成为公司管理各部门、项目的关键抓手。但由于公司轮岗调动等制度，内派员工常需要在前沿市场与总部机关间或各个前线项目间轮换，无法长期扎根香港，这与香港市场人才培养需求不一致。
香港市场竞争充分，市场开发难度大，频繁调动导致团队稳定性和凝聚力不足，成员之间缺乏足够的了解和信任，协作效率低。同时，香港市场是一个需要长期深入才能透彻了解的市场。将一个内派员工培养为可以在香港项目任职的符合资格要求的人员，至少需要3-4年，培养成项目经理等关键专业技术和管理人才至少需要7年。如果内派员工频繁调动，人才培养的连续性和深入性都无法得到保障，公司始终面临对管理人才重复培养的高昂成本。
二、属地员工粘性较低，跳槽频繁
要想实现属地化目标，除内派员工外，在港央企必须培养一批能力强且可靠的属地员工作为骨干执行团队，传达内派管理团队意志。但区别于内地相对稳定的工作文化，香港盛行打工文化，员工考虑个人利益多，考虑集体利益少，集体认同感弱。同时，香港市场经过长期发展，已成为非常成熟的国际市场，各个职位的工作内容及薪酬水平已经基本形成清晰的范围，同一职位在各公司工作内容及薪酬大致相当，有所谓“行价”，跳槽难度低。属地员工每2-3年就会尝试跳槽或要求提级涨薪，人员流动性强。
三、两类员工泾渭分明，难以形成市场合力
在港央企的属地员工团队粘性天然较内地市场或本地同类企业低，原因在于在港央企员工更容易天然划分为内派员工及属地员工两部分，无形中加剧了属地员工的打工者心态。其实这种划分更多源于文化差异而非体制差异，但由于内派员工往往是核心管理层，属地员工易产生公司管理层只能来自内派员工的想法，使其打工心态愈发强烈，主人翁意识进一步淡漠。
人才队伍融合路径
一、政策倾斜，做好人才培养的顶层设计
1.优中选优，把好输入关口
香港建筑市场对从业人员的专业素质要求极为严格，为了顺利融入香港的职业体系，内派员工需投入大量时间和精力熟悉香港的标准与规范。因此，公司在选派内派员工时，必须严格筛选，确保所选员工具备较高的综合素质、良好的学习能力和较强的抗压能力。倘若选派的人员素质不达标，经过长时间仍无法适应香港市场的需求，这不仅会对员工个人造成困扰，也将导致公司人力资源的严重浪费。故而，应从选派工作的初始阶段就做好周密规划，精心挑选合适的人员尤为重要，这是公司人力资源配置上的重要倾斜和战略考量。
2.制度保障，呵护学习热情
在人力资源管理方面，总部应当给予香港分部一定程度的政策扶持。内派员工一旦调离香港，他们此前获得的香港执业资格很可能无法在新市场得到承认，且为融入香港本地职业体系所投入的大量时间和精力也难以得到充分体现。因此，有必要出台相关政策以保障内派员工的权益，确保他们能够专心致志地投身于香港地区的工程建设管理学习之中。具体而言，可以在提干、晋级或职称评审等方面，在同等条件下给予内派员工一定程度的优先考虑。此举旨在让这批重点培养的人才能够心无旁骛，全力以赴地为公司的战略目标而努力奋斗，而非因顾虑重重而裹足不前。
3.适度涨薪，靠近市场水平
目前，在港央企内派员工的薪酬水平普遍低于同级别的属地员工，这一薪酬差异在员工尚未获得相应执业资质时可能并不十分显著。然而，一旦内派员工通过努力成功取得执业资格，这种薪酬差距问题便日益凸显出来，成为影响员工稳定性和忠诚度的重要因素。过大的薪酬差距可能会使内派员工放弃已投入的巨大沉没成本，选择离开央企体系，转向自由市场寻求更好的发展机会。因此，为了留住这些取得执业资格的内派员工，公司应当考虑调整薪酬结构，合理拉开持证员工与非持证员工之间的薪酬差距，或者采取差异化的职业年金模式。此外，公司还应当注重与员工的沟通和交流，了解他们的需求和期望，及时解决他们在工作和生活中遇到的问题。通过建立良好的企业文化和氛围，让员工感受到公司的关怀和支持，从而更加珍惜在央企的工作机会，愿意与公司携手共进，共同创造美好的未来。
二、因材施教，积极培养核心内派员工
香港工程市场人员培养周期长、成本高，因此公司在选派人员时需做好长期规划，确保专业技术及工程管理人才的稳定性，避免流动性过强。应选拔综合素质优秀、有培养潜力的内派员工，安排他们在核心岗位接受培训。之后，跟随香港项目经理对接外部咨询、第三方设计审核、监理及业主，并鼓励他们考取相关资质。经过两到三个项目的锻炼，这些员工将能胜任项目经理或商务经理等角色。对于安全主任、环保主任、劳工主任、公共关系主任等特殊岗位人员，因其主要要求具备专项业务能力，培养周期相对较短，可选择专业对口的内派员工进行针对性培养。经过一到两个本地项目的实践，并完成相应资质考试后，他们将成为项目管理团队的骨干，配合内派项目经理有效开展工作。
三、打通堵点，提拔属地员工
属地员工队伍建设管理难点是流动性大，增强属地员工与公司的链接，降低其流动性并形成有效管理，可从以下两方面入手。
1.明确晋升路径，提升属地员工主动意愿
为属地员工提供明确的职业发展路径、有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和氛围，以及充足的培训和晋升机会，是激发他们主观能动性的关键。公司还应积极向属地员工普及相关规章制度，让他们清晰地了解如何通过努力工作获得晋升和发展。为了进一步增强员工的动力，公司应主动为他们提供行动动机，确保他们在公司内部有足够的成长空间和发展机会。当员工看到并感受到自己在公司有明确的晋升路径和广阔的发展前景时，他们会更愿意留在公司，积极投入工作，为公司的长远发展贡献力量。
此外，可设立本地高管职位。尽管由于央企的国资背景，这一做法在实施上往往面临较大难度，但在工程技术、市场开发等相对独立的业务板块，公司完全有能力设置一定数量的属地董事或高管职位。这些板块的业务相对自主，不涉及太多属地员工可能不擅长的跨文化沟通交流，因此能够充分发挥属地员工的技术或本地资源优势。同时，设立属地高管也是公司属地化战略决心的明确体现。香港属地化程度高的成功企业，如中国建筑工程（香港）有限公司、振华港湾等，都已经在很大程度上实现了这种模式，并且效果显著。
2.设立长期奖励，增加属地员工离职成本
在制度允许范围内，尽可能参考香港本地企业成功经验，整章建制，提升属地员工离职的沉没成本。如可设立长期服务奖，在公司工作超过对应年限，即可享受提档发薪或假期待遇；设立公司强积金（类似内地五险一金），须在公司工作达到一定年限才可以提取；推行累计绩效制度，绩效工资的发放结合长期表现评定，或按照每年绩效考核成绩累计积分，用以换取带薪假期、现金奖励；在合同中设定锁定期、超额绩效工资延迟支付制度等。
结语
随着香港政治经济的持续繁荣与发展，工程承包行业正迎来北部都会区建设、港深西部铁路项目、大屿山填海计划等一系列前所未有的重大发展机遇。可以预见，香港工程承包市场对高素质人才的需求即将迎来新的高潮。作为承担国家使命的特殊企业，央企应当敏锐把握这一历史机遇，积极适应市场变化的新趋势。为此，央企需不断完善人才选拔机制，建立健全培训计划，同时设立高效的人才激励机制，以全面提升员工的专业素养和综合能力。通过这些措施，央企将致力于打造一支高素质、专业化的人才队伍，进一步增强企业的适应性和竞争力，为企业的长远可持续发展奠定坚实的人才基础。
（作者王泽胤单位为中铁国际集团有限公司，易达单位为中国中铁股份有限公司）
