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现代的企业和组织面对不断变化的外部世界，需要迅速应对并保证决策的正确性。这样的要求在VUCA商业环境中已经成为艰巨的挑战 [ VUCA是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写 ]。
在现实操作中，很多成功的企业或采用了设计思维（Design Thinking）确保其在竞争中的领先地位，或开始根据U型理论（U Theory）来帮助探索创新的一种全新形式。
什么样的企业该采用设计思维（Design Thinking），什么样的行业更适合U型理论（U Theory）的应用呢？事实上，这一问题没有确定的答案，也不是非此即彼的比拼，创新的途径很多，笔者倒认为，设计思维和U型理论具备一定的共通性和互补性，两者若是有效的结合，必能撞出更强大的力量。
U型理论起源何处？麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）坐落于美国东海岸的马萨诸塞州剑桥市。 开车15分钟，跨过查尔斯河就到了美国波士顿市。虽然麻省理工学院以及剑桥市都不大，但MIT的名头遍传世界，尤其MIT在革命性科技创新上独占鳌头。奥托Otto Scharmer教授和其合作者在MIT 领导了一个关于企业创新能力以及组织领导力的研究项目，基于此奥托提出了U型理论（U Theory）[1][2]。
U型理论讲述的是自我或组织如何由浅入深进行系统学习与变革的理论。因其七个过程的形状呈现出一个巨大的“U”型，故被称作“U型理论”。
设计思维又是从何而来？距离麻省理工学院三千三百英里外的美国西海岸有着另一所以高科技创新而著称的高校: 斯坦福大学（Stanford University）。这所高校为硅谷培养了众多高科技产品的创新领导者，孕育了包括惠普、谷歌、雅虎、特斯拉汽车等一系列的高科技公司。设计思维的主要理论提倡者就是斯坦福大学的设计学院（Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University）[3]。“设计思维是以人为本地利用设计师的敏感性以及设计方法在满足技术可实现性和商业可行性的前提下来满足人的需求的设计精神与方法”[4]。
在创新的武林中，一边是美国东海岸的麻省理工学院,因其深厚的内功而被公认为革命性科技的孵化器，另一边是美国西海岸的斯坦福大学，因其倡导的产学研合而被公认为颠覆性创新的摇篮。于是U型理论（U Theory）好比少林内功，帮助企业站在更大的系统角度重新看待组织内部的创新和营销，也有助于领导者通过内在自省和更深度的聆听更好地联结他人与感知未来；而设计思维（Design Thinking）更像武当的剑法口诀，以变应变，更多关注组织外部的互动和反馈。
奥托在其一篇文章中[5]谈及企业领导力的盲点以及企业面对复杂多变的外部环境无法适应。在这篇文章中，奥托引用了爱因斯坦的名言“No problems can be solved from the same level of consciousness that created them” 。这个引用的含义是指问题无法从产生问题同一层次的意识水平来求解。如果想有效的解决问题，必须要用更高的意识水平来考察问题。而奥托也列举了一个个体或者组织在不同意识水平时行为方式的不同。
图一概括了这样的不同的行为方式[5]。比如一个听的方式，在不同的意识水平，有下载式聆听（downloading）、事实式聆听（factual listening）、移情式聆听（empathic listening）和生成式聆听（generative listening）。
图一：聆听的不同层次
所谓聆听的第一层次就是下载式聆听。“是的，我知道了。”当我们听到的事情都是印证了我们所已经知道的，我们就是在下载式聆听。在这个过程中“听”就是被动的接受，没有疑问。
聆听的第二层次是事实式聆听，“噢，快看呐！”在听的过程中，听的人会询问问题， 并关注事实、新奇和不确定的数据,但关注不等于判断。事实性聆听是好科学（good science）的基本模式。
在聆听的第三层次中，我们常常会听到“恩，是的，我完全理解你的感受。”即一个聆听的人参与到真正的交谈中，能够从另一人的角度去研判和考察说话者的感受。尽管仍然关注事实，但是知道每一个人认同的主观事实可能不同，每一人都有自己的认知世界和局限。我们从观察事物、数字和事实的客观世界（“it-world”）转向了聆听自我生命和进化发展“you-world”的故事，这样的聆听事实建立了说者和听者内心的联系，而这种联系要求一颗开放的心真正去感受其他人感受的移情能力。
生成式聆听（generative listening）是聆听的最高层次，“我无法用语言来表达我体验到了什么，我感觉到更为安静及更真实的自我，我感觉与自我更大的某种事物联系在一起。”在这样的聆听中，听者不仅可以从不同的角度去思考现实世界，还可以去洞察没有在交谈中出现的隐含因素，以及把现实因素和更深层次的涌现及未来的潜在发展联系起来。这个层次的聆听要求我们用开放的意志-我们的能力与会出现的未来最高可能性联系起来。在以上四种聆听层次的不断升级中，对个体的判断能力的要求也不断提升。
很显然，如果一个组织中，大量存在的是第一层次的聆听，那么这个组织就是一个集中权利的组织，因为听者缺乏个体的思考。从某种程度而言，这样的组织结构或许有很不错的执行力，但是在复杂多变的外部环境中，这样的组织结构往往会因微小的高层判断失误，而造成很大的损失。因为这样的组织结构，不但创新能力弱，而且而无法修正来自顶层的各种决策性失误或错误。
如果一个组织中，大量存在的是第四层次的聆听, 那么根据奥托博士的研究，这个组织就是一个充满了共创有生机活力的生态体系。这样的组织也同样是其他创新理论所推崇和追求的目标。
在提出了意识的不同层次后，很显然下一个问题是：个人或者组织如何才能到达最高意识层次，并由此带来最优化的行为方式，比如生成式聆听。奥托博士的答案就是修炼内功。就如同一个练习了少林的内功高手，同样的轻描淡写的一招，但是内涵已经截然不同。同样是“听”，内功的不同，就有“听”的四个不同的层次。但是练习内功需要积累，内功达到炉火纯青的境界还需要打通任督二脉。
奥托博士提出的U 型理论就是打通任督二脉的口诀之一。图二[5]给出了打通任督二脉的U型图: U型理论模型。
图二：U型理论模型
就像少林的内功，练习内功最重要的是关注内部的世界。图二给出了关注内部世界的关键步骤，而这样的步骤的和少林武功禅理中的自省和悟道多少有相通的地方。图二从另一个角度阐释了达到最高层次是一个美丽的弧度探底又上扬运动，这其中包括“暂悬”，“转向”，“放下”的自我分析过程，最后能够自然流现，然后通过“接纳”， “具化”和“实施”来探索新的原型及实现新的自我价值。
U型理论中创新的来源与核心环节是自然流现（Presencing）。有的翻译版本使用了“在场”，但其核心意思是溯本求源，寻找自我价值和自我实现的途径。有大量的心理学分析谈到了人的内在驱动力之一就是自我实现（Self-Actualization）。比如马斯洛的需求层次理论的最高需求就是自我实现。当一个人的原创动力被启动，一系列的新变化就随之而来。这其实也是最通俗的理想的力量。
而U型理论的关键就是如何去启动每一个人内部的理想，建立一个学习型的组织。众所周知，创新就是学习型组织的最基本标识，创新在U型理论中可以说是组织变革后水到渠成的产物。外部的变化仅仅是外因，而创新来自内部的重构与流现。
相比于少林的内功修炼，武当剑法更讲究快慢相兼，刚柔相含，以变制变。练习时要求剑随身走，以身带剑，神形之中要做到形与意合, 意与气 合，气与神合。六合之中亦需要手、眼、身、法、步神形俱妙。
此剑法，行如蛟龙出水，静若灵猫捕鼠，运动之中，手分阴阳，身藏八卦，步踏九宫，内合其气，外合其形，是武当剑中的佼佼者，自古为武当山的镇山之宝，秘传之法。而设计思维（Design Thinking）正是这样的独门武功剑法。图三是设计思维的概括[3]。
图三：设计思维
设计思维（Design Thinking）首先也是观察，而这样的观察不仅仅针对用户行为，同时也包括行为的目的，以及行为所产生的连带效应。在这个过程中，设计人员需要忘记自己的研究者身份，带着同理心沉浸式地观察用户的行为和态度，这一点很像U型理论中的内省部分，因为只有完全沉浸在用户环境中，设计师才能到达移情的观察视角，而这点也是U型理论中第三层聆听所强调的。
而在随后步骤， 设计思维（Design Thinking）更多地开始关注外部，并通过定义问题的边界条件来规划快速应对方案。在定义（Define）的过程中，边界条件往往是变化的，而设计团队可以引入典型用户来扩大边界条件的概括性。
设计思维的第三步是设想（Ideate）, 设计团队可以和客户，典型用户及其它利益相关者一起进行头脑风暴，尽可能多地产生解决方案。这是发散性思维的应用，首先的要素是囊括尽可能多的可能性。引入典型用户后的共创，也有可能让设计团队不仅仅了解到当前的问题，并同时观察到用户的潜在需求。而对未来潜在需求和潜在问题的洞察也是U型理论中最高层次聆听所希望达到的目的。
发散思维的设想之后，就是归纳性思维的应用：选择最有可能成功的问题解决方案。当然，最有可能成功的问题解决方案，并不意味着这是最优的方案。事实，设计思维强调以变制变。设计团队需要能够以最快速度把方案推送给客户，并由客户去检查方案，设计团队从而得到最真实的反馈，并进行产品的迭代。最优化的产品不是最开始推送的产品，而是不断迭代的产物。
因为外部环境的不确定性和复杂性，设计思维通过外部协同的方法可以把所有的利益相关人员集中在一个平台上，从不同的角度去评述和分析设计。这样的共创也是U型理论中的共生组织所追求的。 组织提供的是设计和创新的平台，而创新和解决方案来源于思想的碰撞与不断涌现。这样共创和不断迭代的问题解决模式可以不断适应变化的外部市场，正如轻盈的剑法，快速敏捷。一剑送出后，变化随外部环境而牵动，能够做到，招式可收可放。
无论是少林的沉底内功“U型理论”， 还是武当的乘风剑法“设计思维”， 相通的地方都是通过创新制胜，只是前者更多关注内部的自省与流现，而后者更多关注外部的随机变化。在实践中，我们期待更多企业去探索和实践如何充分挖掘并结合这两方面的优势，以道御术，将“少林与武当”功力合二为一，像张无忌一样创造一套全新的武功原型，并在积极正向的生态创新系统中不断进化修炼，练就一身人剑合一的“手中无剑，心中有剑”之至高境界。
U Lab 与“中国设计界麦肯锡”CBi桥中联合推出的U型理论与设计思维课程将探索其中两者的互补关系与创新力量，深度思考如何培养领袖的系统思考能力，让创新这站在系统性的高度思考企业的产品、服务、品牌或是组织革新。这就需要我们摆脱原有的经验模式，欢迎加入到U+DT的创新之旅。
详情请关注后续微信文章报名参加，目前仅剩5席。
参考目录
1.Webpage of Otto Scharmer: http://www.ottoscharmer.com/publications/articles
2.Otto Scharmer，Theory U: Leading from the Future as it Emerges. San Francisco, CA; Berrett-Koehler Publishers，2008
3.Webpage of Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University: http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/
4.Tim Brown IDEO CEO
5.Otto Scharmer，“The Blind Spot of Institutional Leadership:How To Create Deep Innovation Through Moving from Egosystem to Ecosystem Awareness”,2010
作者
李欣宇，桥中总经理&合伙人；世界五百强及国内上市公司设计思维导师；中国传媒大学艺术学部设计思维创新中心特聘专家。
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