“这一年，在Sissi老师的指导下，
‘以客户为中心’这件事从一句口号变成了全员可应用的系统化方法论；
服务创新这件事情不再是自上而下的被动执行，而是自下而上的主动创新；
我们终于找到了一种方式可以帮助我们打破部门墙，更好地协作。”
—— 新城心颐荟总经理 万卫宁
在产品同质化竞争日益增强的情况下，越来越多的产品企业都在力图通过提供增值服务来实现差异化，进而获取竞争优势，而服务的增加无疑也意味着成本的增加，单次产品购买产生的收益已经无法覆盖越来越高的成本，所以如何向服务化转型，增强客户粘性，把一次购买变成终身价值，是如今许多企业发展的一个重要任务。
新城集团作为跨足住宅地产和商业地产的综合性房地产集团，2020年他们位列中国房地产行业前十。跟许多地产同行一样，实现稳步增长后，新城开始从单一业态向多业态发展，2020年，他们开始了康养创新业务，很快，旗舰项目新城心颐荟在南京筹建。他们希望近年来推行的“产品力+服务力”的转型战略能在这个新的赛道上有更好的落实，所以这个项目一开始的定位就不是养老地产，而是“城市康养综合体”，也就是说卖的不是产权，而是服务。
很快，心颐荟的高层发现，卖房子难，卖服务更难，创造一个新的服务更加难：
我们的客户是一群怎样的人？我们的客户只有老年人吗？
我们擅长造房子卖房子，不卖房产，我们要卖什么服务给客户呢？
如何让现有的地产基因的团队能够迅速应对服务化转型？
心颐荟寻找并尝试了很多服务方面的合作伙伴，2021年初，他们听说了服务设计，并找到了服务设计的头部公司——桥中。服务设计作为一门新兴的学科，始于欧洲，是服务经济时代的产物，桥中在2010年将其引入国内，并进行了长达10年的本土化实践，自创了CBI流程。
这次合作带给康养业务高层及团队不小的冲击，原来一直凭经验在摸索的服务化转型方法，其实早就有了完整的体系和方法论：
“我们原来都是点状的在解决问题，服务设计帮我们连点成线了。”
“我们一直在想着怎么卖我们的产品，其实客户需要的并不是我们的产品，而是我们如何满足他们的需求。”
“我们苦苦在探索的组织再造，原来应该从前台的客户体验开始。”
“最大的收获就是我们整个组织统一了我们的语言: 客户为中心，共识了我们的核心武器: 服务设计。”
学习了一个新的方法论，服务设计的种子在这个从0-1探索新业务的团队中开始萌发，团队摩拳擦掌开始实操，但是理论学习和熟练应用之间还是存在着许多问题。桥中合伙人Sissi作为导师，在此后的一年时间里，深度地参与了心颐荟的项目。用十多年的行业经验，用服务设计的方法论引导心颐荟跨部门团队共创解决方案，并时时答疑解惑：
- 洞察潜在客户的需求，打造客户服务的整体链路
- 找到独特的品牌价值主张，并通过触点设计，让潜在客户感知
- 最小规模的客户测试，迅速迭代产品服务，规避正式投入市场后的风险
- 建立“以客户为中心”的组织文化和能力，业务转型从组织转型开始
- 从客户视角出发，重塑组织前中后台，促进跨部门协同
……
这种突破传统培训和咨询的方式，是桥中近几年一直在尝试的“教练式共创”，它对导师有更高的要求，不但要理论扎实，还要有丰富的项目经验，更需要能指导和带领团队的能力。用Sissi的话来说：“教练式共创的确非常挑战，因为不是你自己做，不是你告诉他们怎么做，而是要教会他们怎么做。”
01. 新理念，新客户，新主张
02. 新组织，新文化，新制度
而除了新业务模式的突破，为了更好地推进服务设计在组织中的渗透，心颐荟的组织模式和工作方式都产生了新的变化。比如，打破现有组织架构，跨越职能和层级，以客户分类组建专项工作小组；建立“以客户为中心”的文化，所有员工每周周会都要分享客户故事；设立专门的奖励制度，激励在服务设计应用方面表现突出的员工，等等。
从三年前的十里芳菲旅游目的地项目（点击获取桥中X十里芳菲服务设计案例），到今年的新城心颐城市康养综合体，Sissi老师为了帮助企业实现从产品聚焦向服务导向进行业务模式转型，不断探索以教练式共创的方式长期支持和陪伴企业的成长。
服务增长和创新是21世纪企业的战略重点之一，我们整理了五条针对企业服务化转型的建议，
