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多少小公司，死在了学习大公司的路上
随着环评机构改革的不断实施，又受环保部《关于积极发挥环境保护作用促进供给侧结构性改革的指导意见》的鼓舞，现在以环境咨询服务为主、不断开拓新领域的环境咨询公司，全国早已遍地开花；所谓“一花独秀不是春，百花齐放春满园”，但突然开了这么多花，这天气究竟是春天还是冬天，环境咨询公司的下一步到底如何发展，值得业内深思。
一、麻雀虽小，是否一定要五脏俱全？
公司经营的核心目的就是为了赚取利润，只有利润才能保障公司正常经营和长远发展。做企业毕竟不是红十字会，没有人给你持续捐钱；更不是绿色和平组织，为了“世界和平”的是会唱歌的薛之谦；一个公司始终亏损，必然难以为继，再伟大的愿望都是空的。
其实公司内，大体可以分为两种人：赚钱的和不赚钱的。赚钱的员工主要是指一线员工，通常包括市场开发人员和技术人员，他们属于具体的职能部门，为公司创造直接的效益；不赚钱的员工主要是平台人员，包括行政、人事、财务和后勤等，他们为一线员工提供后勤保障支持，为公司的发展保驾护航。
每个环境咨询公司当然也都有这两种类型的员工，这两种类型的员工必须保持在一个合理的比例，最起码公司要保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！很多环境咨询公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，一线人员慢慢变成了平台人员，导致平台人员越来越多，一线员工比例越来越低，直至某天突然发现公司已经入不敷出了！
最有意思的现象是恰恰到了这个时候，老板却发现：反而是每个平台人员的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；倒是一线员工随时可以替代！乍一看员工很多，人才到处都是；真正到了需要赚钱的时候，结果一个顶上来的员工都没有！这个时候其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！
孟尝君门下三千食客，一时蔚为壮观，终究难成霸主！
二、为什么，不要轻易学大公司？
大企业内耗大，所以才会信奉“管理出效益”，他们管理好自己，有着稳固的客户资源、雄厚的资金和技术储备，他们在市场和业界的地位已经决定了对他们来说从内而外顺、一切自然顺；但对于做环境咨询服务的公司，通常是规模不大的小公司，“生存第一、发展第二”；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样一天到晚谈如何加强内部管理、如何强化内部组织架构，小公司在市场和业界的地位决定了不是市场环境来适应你，而是你要去从外而内去适应残酷的市场环境。
现阶段，很多小型环境咨询公司的领导层，要么是有一定的客户资源从大的环保企业跳出来创业的，要么是有一定行政资源从政府职能部门辞职下海的，往往盲目崇拜“大企业管理模式”，因为他们日常接触的都是这些高大上的企业，所以在日常经营过程中也喜欢照搬大企业的“管理运作模式”来强化自己小公司的内部管理；于是在这类小公司，市场人员每天都在填写各种报表，技术人员早晚开各种例会，公司全体人员随时随地都在参加各种探讨会或者交流会，在所谓不断沟通学心得体会和管理经验的名义下，大家却根本没有任何时间、精力和心情去从事自己要做的本职工作，到了最后考核业绩和工作量的时候肯定惨淡得要命，回头追究原因那肯定是人员素质太差、培训不到位呀，于是继续决定公司管理还需大力加强。最终，公司陷入了管理的死循环！
表面上看这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实际上是自己害了自己。诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。小公司需要的恰恰是适合自己现阶段发展所需模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。
有一句话：管理过头，比没有管理更可怕！
三、繁琐的内部流程，并不代表细致的管理！
小公司的特点是“小”，最大的缺陷当然是没有足够大的实力和资本，但小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，这也是大企业难以做到的。环境咨询服务跟国家各种政策调控等密切相关，没有哪一种环境咨询服务项目会经久不衰，只有打造好自己的人才梯队，牢固掌握环保相关法律法规、技术储备和业务知识，不管东南西北风、万变不离其宗。
然而，在现实中我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。小公司最怕这一点，一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是去主动赢得市场，赢得利润；当一个风口、一个市场的机会来临，我们还在会议室充分讨论、各抒已见时，市场早已调转了风向！
这是一个快速高效的年代，公司在设置流程化的管理模式中每一个环节的背后都隐藏着巨大的人力、时间和财力成本，所以设置流程时：1、所设置的每一个流程环节一定要有增值，否则这个环节就可以不要；2、不是管理者就要成为流程上的一个点，而是更应该参与流程的规划和规则；3、审核千万不能全依赖人，而是依赖规则；4、不要把审核仅作为一种权利，更是一种义务和责任；5、流程不能只在纸上走，而是应该在规则中流动起来。
小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司的平台人员已经太多，不赚钱的员工太多当然就会“人浮于事”；平台员工逐渐增多必然想法设法体现自己的价值，那么就必然要设置这样和那样的规章制度、然后去不断去考核，从而彰显自己的价值，这也是平台人员到最后往往难以割舍的原因，至于制定的这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。
四、是否一定要开展多元化经营？
环保部《关于积极发挥环境保护作用促进供给侧结构性改革的指导意见》中指出：鼓励发展环境服务业。建立健全第三方运营服务标准、管理规范、绩效评估和激励机制，鼓励工业污染源治理第三方运营。推进环境咨询服务业发展，鼓励有条件的工业园区聘请第三方专业环保服务公司作为“环保管家”，向园区提供监测、监理、环保设施建设运营、污染治理等一体化环保服务和解决方案。开展环境监测服务社会化试点，大力推进环境监测服务主体多元化和服务方式多样化。
看到这心潮很澎湃，但是“监测、监理、环保设施建设运营、污染治理等一体化环保服务和解决方案”，这都需要承担的公司具备很大的反射弧，可是我们做企业的必须有自己的核心项目能够不断的生成现金流，并保持较高增长才可以想其他的，自己的本质行业熟透了才可能游刃有余，然后顺着核心项目延伸到核心项目中的优势项目, 最后再延伸到相关联的项目。业务范围跨度太大太长，其实对小公司来说根本无法进行管理。
环境咨询公司扩张的前提是：1、无法动摇你的核心项目；2、核心项目是中枢神经在扩张的同时，仍然能够保持高速的增长；3、延伸项目完全不会影响核心项目的现金流；4、延伸项目是起到帮助和帮衬的作用，而不起到为了全面而全面的累赘作用。一旦扩张的项目成为累赘，马上砍掉，不然就是由盛而衰转折点的开始。
其实幻想多元化经营战略这种情况，在各个行业都很普及。“小公司、大能量”，什么都想做、什么都敢做。承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去，事实上往往由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，在市场竞争中很容易破产、倒闭。
小公司就是小公司，需要的是“大志向”而不是“大组织”，更不能犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，那就只能矫情地倒在学习大企业的路上了！
（作者单位：安徽皖欣环境科技有限公司）
