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本期专题文章：
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【精彩观点】知识产权运用模式——“养”、“套”、“杀”
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【交易公告】麦克斯智慧资本专利网络动态报告（第一场）
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周廷鹏曾协助郭台铭建立300人的法务部门,让鸿海成为台湾每年专利申请数量最多的科技企业的富士康集团前法务长,现任世博科技公司首席顾问。
【观点归纳】
一、谈知识产权，其实应该超越知识产权的范围，拉大层面。
二、除了技术创新，商业模式与策略创新也非常重要。
三、必须深入产业链、价值链与供应链来看创新，否则都是空谈。
以下摘录周延鹏先生的精彩观点：
文/周延鹏
iPod成功的条件
以iPod为例，它的成功抓到以下几个条件。首先是苹果电脑创造出结合iTunes的新商业模式。而它能够创造这样新的商业模式，也拜几个基础条件刚好成就所赐：一、网络世界成熟。二、宽带应用成熟。三、闪存（flashmemory）和微型硬盘也刚好成功。
如果它早几年开始做，当时微型硬盘根本还不行。iPod刚开始发展时，刚好日立成功推出了1.8吋的微型硬盘；而日立会成功，也刚好拜赐于IBM结束硬盘业务，将整个硬盘业务卖给日立，日立再根据自己原本的技术及所得到的技术，发展出微型硬盘的基础。而日立在微型硬盘的技术上，又掌握了扩增微型硬盘容量的关键技术，因而在技术创新上，一直保持领先。
苹果电脑CEO乔布斯的伟大之处，首先在于观察到外在环境许多基础条件的成熟，还有观察到个人随身音响设备的改变（walkman→CD播放机→微型硬盘），也观察到影音数码化的条件足以改变现有模式。因此他提出iTunes的商业模式，让消费者可以随心所欲地以极低的价格（每首0.99美元）去取得自己喜欢的歌曲。
技术与客户都会左右市场
就该公司内部而言，苹果电脑在研发和设计上一向很杰出，从MAC电脑开始，技术就一直很好，玩家也爱死了它的电脑设计，只是有时候时机不对、有时候太固执己见，而导致产品不够成功。
iPod的成功在于：一、创造出新的成功商业模式。二、确保在市场需求快速爬坡升高的阶段中，供应商可以快速、完全地供应需求。
除了技术，“客户"也左右整个市场，因此厂商必须由客户需求和市场，去定位产品、研发的方向，并且整合运用各种不同的资源。就系统厂商而言，很重要的一件事是，在BOM（billofmaterials，产品用料结构）表展开之后，由许多不同的厂商来供应所需的各项零组件，以达到其所要的成果。
iPod改变音乐产业
iPod这个案例只是商品化的例子，还不是产业化的例子，但是它却让CD的销售量，以每年将近20％的比例快速下降中，改变了过去既有音乐CD产业的经营模式，而这部分也将会影响到音乐著作权人往后的版权金收取行为。这样的改变，对著作权人并没有更不利，因为透过iTunes的机制统一收款，再进行版权金分配，事实上为著作权人带来很大的好处。
对于iPod而言，这个产业需要一个知识产权文化成熟和高度尊重著作权的环境，而其全球的区域布署也很清楚，都是从知识产权文化最成熟的区域开始着手，如美国、加拿大、部分欧洲，再来才考虑日本。
养肥套住，就可杀来赚钱
将iPod的案例转化成学理上的说法来讲，苹果电脑的愿景是打下一个大众市场，绝对不是只想走小众市场。因此我们可以看到苹果电脑在前三年是如何地放任大家利用它的iTunes，当市场地位已经形成之后，它就开始为所有的iPod周边产品收版权金，这种作法实在精彩。
所谓知识产权的运用模式不过就是“养、套、杀"：先养肥、将它套住、然后再杀它赚钱，这和过去股票庄家的手段差不多。千万不要一开始就想要自己独吞、想要强力去执行自己的知识产权，这样会吓死市场上所有的人，即使东西再好，也没有人想要去用。
类似的例子还有Amazon（亚玛逊）网络书店。Amazon先让它的网络书店模式做起来，等到在市场中站稳了，再去套那几家也是做one-click（单击）模式的网络书店，然后对这些新兴网络书店拚命诉讼。
所以知识产权的运用，一直在进行这个“养、套、杀"的模式。因为必须先替产品或技术培养一个大众市场，才足以支撑知识产权在市场上的价值。等到拥有了大众市场，才能真正去计算知识产权的价值、权利金、或损害赔偿等。
技术不是产业的唯一
技术的创新不应局限于技术本身，而是应和产品及市场牢牢地靠在一起；同时，技术创新也必须和发明（inventions）、发现（discoveries）、科技（technologies）这些概念做区隔。这也说明为什么商业化及产业化不一定和技术有关，不是只有技术创新，才能创造出好的新事业和营收；企业经营者必须知道如何运用很多不同的资源，去创造出技术事业化世界。
从人材、人才到人财
从这里可以印证美国风险投资业者1950至2000年所统计的资料，为什么不到10％的新创公司会成功。美国创投业有一句话说：如果只有idea（想法），成功的机率只有万分之六；如果有好的idea和商业计划（businessplan），成功的机率就有千分之六；如果有好的idea和商业计划，再加上人才和资金的投资，成功的机率便提升9％到10％。
同时，分析失败案例，发现失败的原因并不是专利或技术不好，而是出在“人"的问题上，其中“人的不合"是最大因素，其次是组成经营团队的人缺乏睿智。
这部分可再以鸿海董事长郭台铭的六字“人材、人才、人财"来解释：人刚开始就如同“人材"，如果没有人来雕刻、训练他，他就没办法把木字旁拿掉，还是一根死木头。但是当把木头拿掉后，就变成真正的“人才"。而真正的人才，还必须加上商业环境的磨练，才有办法赚钱生财，成为“人财"。
专利的价值
在这么多的技术、专利、新创事业中，包括存在于大量的专利资料库中的技术，能够成功做到真正商品化、产业化，其实是微乎其微。根据美国麻省理工学院统计，真正能够从专利中研发成功的产品不到6％，这个数字和美国创投业对新创公司的存活统计相去不远。这其实也印证商品化和产业化要成功，必须要有很多外部环境、组织、人才、内部条件等逐渐形成和配合，并不是只有专利就能成功。
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