生产管理部于2018年12月10日下午，组织部室全体人员召开一体化管理讨论会，认真学习总经理的讲话精神和姚老师的指导意见，围绕如何把一体化管理融入血液和灵魂展开讨论，大家结合管理业务发言积极，热烈讨论，统一了思想，提高了认识，对以往一些模糊的认识形成了一致意见，对引领部室下步工作开展具有积极的意义。根据部室讨论情况，我有以下感受和认识，与大家共享，欢迎大家讨论指正。
3、一体化化管理体系的构建：
首先，按照各项管理业务的特质对管理业务活动的过程进行识别拆分，梳理出不同业务属性活动环节与各活动环节管理事项，制定该项管理业务与各活动环节管理事项管理程序，形成程序文件。如设备管理业务划分为:选型、购置、库存、安装、使用、报废、处置等关键环节，这本身就是管理程序；如使用环节划分为操作、检查、维护、修理等管理事项；如检查事项分为标准制定、实施检查、信息反馈、问题处理等程序。
其次，每个环节及其管理事项要有对应的工作或作业标准，如设备操作要有操作规程，设备报废要有报废标准。
第三，管理事项要有过程与结果记录，为管理活动的决策与审批提供事实和数据依据。
第四、把横向的职责划分、纵向的管控对象梳理清楚，实现横向倒边、纵向到底；
目前生产管理部存在的主要问题是：一是管理对象不明确，纵向越界，干了基层的管理者活，管理者变成了工程师，大部分时间耗在具体事务上，规则策划、宏观管控、考评奖罚欠缺。二是一条线管理人员欠缺，管理与专业技能亟待提高。三是部室管理职责不够明确，有些事不知道该不该管。四是业务交叉环节的职责不明晰，需要顶层界定。针对这些问题，我的思路是：
3、要明确管理对象与方法。部室对一条线业务管理，管理对象是基层单位主管经理和主管科室。
①以检查的方法检查科室的履职情况，主要看:a该有的制度有没有、贯彻没贯彻、贯彻全不全，b对车间制度执行检查没检查、考评没考评、奖罚没奖罚。
②操作层面的管控主要由基层单位主管科室来管，我们来查他们管的效果；以抽查的方法检查科室的管控效果，主要看：车间与岗位执行没执行、执行全不全、执行对不对。
③对一条线业务实施事故管理制度，作为业务管理补充。根据一条线业务特点，必要的一条线业务实施事故管理制度，如设备事故管理制度、质量事故管理制度。
5、做好顶层设计与规划。站在集团高管的角度，以全局的视野，针对部室8项主要业务做好管理文件顶层设计与规划工作。
a按照每项业务特点划分识别出活动环节与各活动环节管理事项，梳理出需要部室与集团高管决策事项（审核、审批、识别、判定等）的程序及工作标准、工作记录；不需要部室与集团高管决策事项的程序及工作标准、工作记录由基层单位制定。
b、理顺部室间业务关系，一项业务，主管部室对协管部室的关系就是管与被管的关系，如同主管部室管理基础单位。如就设备安全而言，生产部就是被安环部管理的对象。这样一体化文件就好梳理了。
我自身及部室的管理方式要转变，主要做好两件事，一个是管、一个是监。部室管理对象不是工人、不是的设备，而是管基层单位的监督检查是否到位，特别是执行的好不好，做的全不全，是否有应付造假现象等。善于从问题中发现一般规律，形成考核制度。另外，生产管理部及所有人员要努力成为大学、成为培训机构、成为教授和专家，基层怎么做是正确的，做没做到位，不能提了要求就到头了。我们首先要成为专家，对基本的管控活动、管控要求要清楚，能够进行业务指导，不然就是瞎指挥，管不到点上。同时要发挥一条线人员的作用，动员一条线人员考取外审员资格，并充分利用这部分人做好监督检查。还有考核管理也要跟上，通过考核奖罚激励一条线人员的积极性，共同努力把生产管理部的工作提到一个新的高度、新的水平。
这里面关键问题是：是否有制度不执行，或是执行不全面，或是应付执行。为啥会出现这样的状况，要思考三方面问题：一是制定的东西与实际情况是否符合；二是记录是否有必要整合，如设备点巡检记录就要把安全环保方面的要求整合进来，不能各自一套，不然就不是真正的一体化；三是大部分人的认识不到位，没有系统的管理思想，不知道设备点巡检的目的是为了分析设备运行情况，及时发现设备异常，而是仅为记录而记录。
生产管理部/李继涛
