一
人才发展的意义
● 人才发展是当前企业管理的热点问题之一，大家都愿意在这方面投入时间和资源，进行研究和实践，但是，不同企业开展人才发展工作的效果却参差不齐。有的企业能够通过自主培养打造出让同行羡慕不已的高素质人才队伍，有的企业却在人才的内卷和流失中苦苦挣扎，造成区别的原因是什么呢？要回答这个问题，首先要追本溯源，去理解人才发展的本质和意义。
《共产党宣言》中这样写道：
“人的自由发全面发展，即人的劳动能力的全面发展，人的个性的自由发展，人的社会关系的全面发展，人的需求的全面发展是全人类的共同目标，也是社会发展的最终结果。”
“每个人的自由发展是一切人自由发展的条件。”
这些论断从历史和哲学的高度给了我们几个重要的启示：
01
人的发展是生命的整体发展，而不只是某些方面的发展。所以我们常常说的理论知识、专业技能、岗位胜任力、职业性格等都只是要发展的一部分内容。
02
人的发展不能只是某一部分人的发展，而应当是全体人类的发展。所以当我们说到人才的时候，不应当机械地把人二分为人才，非人才；或者重要人才，次要人才。我们应当采用一种“人人皆可成才”的人才观，“人人尽展其才”的管理观。
03
人的发展不是社会进步的手段或条件，而是社会进步的目的，个体的自由全面发展是全人类共产主义理想实现的必要条件。如果你想要让世界变得更美好，最直接的方法是先让自己真正成长起来，而领导者要肩负更多的责任，要让你带领的人和你一起成长。
这些关于人的发展意义的洞察，是我们理解“人才发展”问题的哲学基础。人才发展虽然看似一个管理问题，但其内涵超出了管理的范畴，当我们从更高的视角看待它时，会对管理产生更深刻的反思。
全球50大管理思想家之一，海尔创始人张瑞敏对人才发展和企业发展的关系就有自己独到的理解。他说：“利润和销售增长都需要，但那是目标，不是目的，目的是让每个人把自己的价值充分发挥出来。”张瑞敏不仅提出了这个观点，而且通过推行“人单合一”模式践行了这一理念。在我看来，他的思考和实践不但创造了一家伟大的企业，更可贵的是，他把东方古老哲学思想和西方现代管理科学结合起来，让我们对人才、企业和社会的关系有了更深刻的理解，为全世界的企业指出了一条驶出商战红海的升维之路。
二
真正重视人才发展
●基于对历史规律和时代趋势的综合研判，近年来党中央各种政策、会议都在不断强调人才的重要性，反复重申人才发展体制机制改革的相关要求。我们能够感觉到，国家在过去更关注经济发展、产业发展，在当前则更关注科技发展、文化发展、人才发展，相信在可预见的未来，对人才发展的重视程度只会进一步提高。
可惜在现实中，很多企业却不以为然。不少企业领导者虽然大会小会天天提，但内心深处还是觉得人才发展不是“刚需”，其紧迫程度和业务发展、品牌发展、市场拓展不可同日而语，做到不拖后腿就可以了。很多企业家虽然热衷于学习华为，但鲜有人真的能够认同和践行《华为基本法》里：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”这一条。归根到底，很多企业家并不真正认为人才发展是最重要的，不愿意把口头上的重视转化为实际行动和投入。怎样才算真正的重视？首先要理解到位，更重要的是付诸于行动。正如王阳明所说：“知者行之始，行者知之成。”我们把企业对人才发展的重视度分为四个等级，给大家一个对照自检的参照系：
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等级一是“忽视人才发展”。
这类企业最喜欢“即插即用”的人才，寄希望于外部人才市场供给数量充足，物美价廉的人才成品，不愿意为人才投入雇佣成本之外的其他成本。他们的理念是：合适就雇佣，不合适就辞退，培养人很可能便宜了竞争对手。这种管理理念很容易在经济学、管理学理论体系中找到一套自洽的逻辑，所以虽然它极其短视，又带有强烈的工业时代烙印，但在数字经济时代的今天并不鲜见。这样的企业在外部环境好的时候可以勉强糊口，运气好了还可以赚到快钱，但永远只能是小船孤舟，经不起大风大浪。
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等级二是“人才发展工作职能化”。
这一类企业开始认识到需要对人才能力素质提升进行投入，他们开始为各类人才提供专门的培训课程或学习工具，花费了一定的时间、精力去组织实施培训项目。但是，他们还只是把人才发展当成人力资源管理的一项职能，是人力资源部、培训部的责任，虽然有所投入，但是投入的力度是微小的，得到的收效也只是企业运作效率有限的提高或企业经营风险有限的降低。
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等级三是“打造系统的人才培养工程”。
这类企业发现只有培训是不够的，人才成长需要土壤，需要管理者在工作中主动地、刻意地进行培养，因而认识到人才发展并不是人力资源部的独立责任。他们要求各级管理者培养自己的继任者，各个部门、下属单位关注自己所辖人才的培养工作，并且设置一些管理机制或考核指标，让管理者承担人才发展责任，同时要求人力资源部门在整个组织层面建立人才培养体系，为人才培养提供系统规划和资源支持。这类企业虽然已经在调动整个企业的资源去支持人才发展，但他们对人才发展的理解还是存在片面性，他们打造的人才发展系统工程虽然构架完整，但和企业的其他管理系统的关联并不紧密，虽然可以批量产生一般人才，但却难以造就真正引领企业发展的卓越人才。
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等级四是“人才发展引领企业发展”。
做到这个程度的企业少之又少。他们洞悉人性深处，认识到人才发展的根本难点在于激发人才自觉成长的主观能动性。企业提供的各种培养机制就像一部机器，如果没有加入人才自觉成长的动力作为燃料，就不会有真正的产出，只能空转和浪费。这样的企业并不满足于建立一套逻辑自洽的人才发展体系，而是在企业价值创造、价值评价、价值分配的全过程中融入人才发展举措，用巧妙的制度设计让人才发展成为人才的自觉要求。比如华为一方面设置战略预备队和内部人才市场，让卓越人才、业务调整人才和不适岗人才都流动起来，获得新的挑战、新的机会；另一方面，建立华为大学，为他们提供所需的各类培训课程，并且，华为要求进入华为大学学习的员工必须自掏腰包交学费，学习完之后不包分配，而是自己在内部“找工作就业”。这样的制度设计下，学习成为了刚需，接受培训是自愿且有成本的，由此获得的成长进步才能最大化。人才发展可以通过制度设计融合在战略管理、生产运营、文化建设、绩效管理、人力资源管理等方方面面，让企业在运转过程中时刻鼓励发展、奖励发展、支持发展、惩罚固步自封。在这样的企业，哪怕从不办班，从不讲课，人才也会想方设法发展自己的能力，企业需要的各种卓越人才会源源不断的涌现，并引领企业应对各种挑战，不断迈向新的高峰。
三
人才发展的关键是“人才为本”
● 为何不同的企业对人才发展的重视度和实际行动如此不同？本质上还是在人才观上存在差别。回顾历史，企业的人才观在不同的时代是有显著区别的。
早在工业时代，就出现了“人力资源”这一概念，并且沿用至今。
工业时代的生产力核心是工厂和流水线，经过简单技能训练的工人像燃料、耗材一样被投入这些生产线，成为工业生产的原料和成本。所谓“人力资源”其实是消耗品，对待“资源”，讲究的是能量转化率最大化，所以，工业时代人力资源管理的核心是降低成本，提高产出率，即寻找廉价劳动力，延长工作时间，提升工作效率，控制劳动回报水平。在这样的理念下，工厂里的“人力资源”是一种被奴役的可悲生物。
进入到德鲁克所说的知识经济时代之后，知识性员工大量产生，他们靠脑力而不是体力挣钱。
知识经济时代工作的特点决定了工作绩效的产生需要工作技能、创造力和外部环境的共同作用，工作绩效的二八法则显现出来，同样教育背景，同样年龄，同样工作内容的两个员工，工作的产出可能差别极大。这时，人力资本的理论顺理成章地产生了，它强调需要对人才进行投资，投资后的回报只会迟到，不会缺席。这一理论客观上提高了社会和企业对人在学习教育、技能提升等方面的投入，但是，它仍然把人当做一种生产要素来看待。在把人看作资本的时候，须知并非所有的资本都是优质的，投资优质资本产生超额收益，投资劣质资本就会亏钱。在人力资本理念主导下，社会对人的发展总投入虽然显著增加，但却是不均衡的——部分幸运儿得到了青睐，大部分人则被忽视。在这样的理念下，两极分化不断加大，不被投资者看好的“劣质人力资本”成了无用的东西，成为社会不稳定因素。这种情况在今天的世界里还在愈演愈烈，某种程度上动摇了世界和平稳定的基石。
不管是“人力资源”，还是“人力资本”，从马克思主义学说的观点来看，它们都是“人的异化”。
它们的共同特征，是把人当作一种生产要素，置于一定的生产关系中看待；它们的共同问题，是把对人的理解片面化，只关注人的某一方面，只认可人的某一方面。因此，这些概念都背离了人是目的，人是根本的终极价值。当今我们所处的时代被定义为“数字经济时代”，在这个时代，大家都认识到经济和社会发展的主要动力是创新。创新来源于人，但并不会在每个人身上自然而然的发生，特别是那些高质量的，甚至引领时代的创新。创新是天赋和后天学习成长的共同产物，为了促进更多更好的创新产生，社会系统需要为每个人提供基础教育和成长支持，呵护那些可能结出创新果实的幼苗，等待他们其中的若干棵长成参天大树，开花结果。在这样的时代，“人才为本”或“以人为本”既不是口号，也不是空谈，更不是妄想。这一理念具有现实的合理性和必要性，而我们需要想办法让它变成可推广的管理模式。
“人才为本”的“本”指的不是“本钱”，而是“根本”，不是给人才多发点工资，多给点关怀那么简单，“人才为本”是视人为人，视人为目的，对企业家而言，是努力做到视人如视己，如孔子所说：“己所不欲，勿施于人”。当真正“人才为本”看待企业的经营管理时，我们对于很多耳熟能详的管理概念会有完全不一样的看法：
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企业
不是以攫取商业利益为最高目标的冷血机构，而是员工人生的伴侣和舞台，给予员工通过创造价值服务于人类社会的机会，促进个人价值和社会价值统一而消解“自我中心"（佛家说的“破我执”），从而帮助员工获得自由、全面的发展。
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工作任务
不是帮领导办事，为老板挣钱的活动，而是为社会创造价值的机会，并能通过面对困难、解决难题来获取宝贵经验、提升个人能力。
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物质激励
不是鼓励追求“财务自由”而躺平，而应当鼓励奋斗者、劳动者，用来保证员工生活和尊严，肯定员工所创造的价值，回馈员工的劳动成果，实现对不同分工劳动者公平对待的价值反馈机制。
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惩罚
初衷不是让员工分担企业损失，更不是搞职场PUA的恶毒手段，而是本着“惩前毖后，治病救人”的初衷，严肃地提醒员工注意某些行为，避免再次犯错，促进进步。
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淘汰
不是对某人残酷无情的抛弃，而是对员工发展路径的干预，在明确员工无法在某赛道上成功的情况下，让他转换赛道，提供“树挪死，人挪活”的机会。
以上说的这些不一样的看法，对读者来说可能并不新鲜，在现实中我们也经常听到一些老板、领导在说，例如“996是福报”，“罚你是爱护你”。当一些企业家高调地说这些话而不是真正的践行时，大部分员工是反感的。在卓越的企业里，领导者并不爱反复强调这些话，他们通过组织机制的建设和具体的管理行为去践行这些理念，而那些处于这种管理氛围下的员工，他们更能够相信事实本应如此，所以，他们的精神和精力就会聚焦在个人的成长和创造价值的活动上。
那么，如何践行“人才为本”理念，并促进企业的人才发展工作走上新的台阶呢？这又是一个大问题，我们会在下一篇文章中分享我们的经验和看法，敬请关注。
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