主要内容：
1. 行业趋势认知和公司转型的思考
2. 2015年房地产行业回顾
3. 万科2015年经营的亮点
4. 2016年工作重点
13年房地产行业进入白银时代，14年进入调整，但是15年一二线城市回暖明显，有人怀疑地产行业是否再次进入黄金。但是万科坚信进入房地产行业已经进入了白银时代，但依然充满机会，大量新兴地产需求并未得到满足，地产行业发展空间依旧巨大。
“农民工市民化”将会带来庞大的居住和配套需求
今后10年，中国城市还将新增1.7亿城镇人口，将带来庞大的居住需求。一个经济体城市化率取决于农业人口。整体来看，没有在城市居住的是农业和矿业人口，所以要根据非居住在城市的人口反推城市化率，这个角度来判断，中国将会取得非常高的城市化率，甚至可以取得和美国、日本相似的水平。但是目前来看，城市化率还是处于一个非常低的水平，处于半山腰，未来主流是新市民阶层的形成，就是我们所说的是农民工二代。他们的父辈，也就是上一代农民工是一个半城市化的状态，在城市居住，但根依旧是家乡。下一阶段的新市民，大部分是90后、00后，与被称为“农民工”的父辈不同，他们和他们的家庭将在城市真正定居。与父辈相比，他们的童年生活条件好，受教育程度高，移动互联网时代已经完全融入他们的生活和认知，他们带来的增量居住、生活和工作需求都不同于以往。
在发达国家，技术蓝领收入高于普通白领，在美国建筑工人年收入15W美元，在发达国家高于普通白领。未来的新市民大部分是从事蓝领，未来收入可以支撑在城市的定居。他们最能找到工作的地方是一线城市和东部沿海地区，但是一线城市房价比较贵，让他们短期内望而却步，但发达城市周边市镇却为他们提供了在城市圈内定居的可能，会带来定居的需求。
轨道交通发展空间巨大
1.人口向城市经济圈聚集也是发达国家城市化第二阶段的主要方向，这个阶段城市化率50%-78%，而轨道交通是连结城市圈的纽带。
2.城市圈发展将给轨道交通及上盖、周边物业带来巨大的发展机会。例如东京市圈公共交通体系中轨道交通分担率达91%，而东京都的分担率更是高达95%（2009年），通过轨道交通形成东京圈。目前，北上广深轨道交通分担率分别为42%、51%、47%和28%（2014年），未来深圳推进最快，潜力最大。整体来看，目前一线城市和东京有很大差距，未来还是有很大机会。
电子商务对经济、生活形成很大冲击，物流地产明显跟不上电商发展速度。美国商业地产人均2平米，仓储面积人均5平米，但是中国仓储人均面积只有0.41平米，中国人均现代仓储面积不到美国的10%，但2014年中国电商渗透率（11%）已超过美国（10%）。而从收益率角度来看，仓储租金收益率却是不动产里面最高的。
物业管理：亟待向综合生活服务升级
1.根据中国物业管理协会的报告，2014年，全国31个省市自治区物业管理面积164.5亿平方米，较2012年增加13.5%；营业收入3500亿元，较2012年增长16.7%。
2.客户需求从保洁维修、安保等专业服务扩展至食堂、健身、托儿、洗衣等社区配套，以及家政、房屋托管、租赁乃至在移动互联网时代下新兴的汽车分时共享、技能共享、社区金融等本地生活增值服务。
老龄化：421家庭如何养老
正在悄然来临的老龄化时代，一方面给经济增长带来了更大的挑战，但同时也催生着新的需求。2015年底，我国65岁及以上人口达1.44亿，占总人口比例为10.5%，到2025年老龄人口将增加到2亿。根据美国养老市场的发展经验，健康照护产业占整体GDP的10%，其中老龄照护占健康照护产业的10%，养老住宅与老龄照护产业产值相当。按照中国GDP每年7%的增速，预估到2023年，中国的老龄照护与养老地产各占1万亿元市场机会。
房地产金融创新：尚处于起步阶段，充满想象力
2015年，国内债券市场对房地产行业开放。海外融资审批逐渐简化。但REITs这一主流房地产金融品种仍处于起步阶段。
美国REITs市场在1980年代后出现爆发式增长，截止2015年底总市值9390亿美元，是1985年的122倍。而中国未来的可证券化资产规模远远超过美国。
REITS长期收益率具有吸引力。1972-2015年，美国权益型REITs的复合年均收益率为12%。而同期纳斯达克和道琼斯工业平均指数分别为 8.86%和6.99% 。
“房地产+服务“”潜力巨大。
1、供给侧改革是中国经济未来发展的大方向。落实在房地产领域，应当是大力发展有效供给，推动转型创新，满足新需求，以“房地产+服务”取代“房地产+钢筋水泥”。
2.国际经验表明，经济进入成熟阶段后，房地产产业的经济枢纽地位，不仅不会削弱，反而会因各类衍生服务进一步强化。
3.据OECD统计，全球主要发达国家2009年-2014年房地产直接产生GDP占比平均为10.9%（我国目前约5.8%）与上下游合计产生GDP占比接近20%（我国目前约13.8%）。
4.如政策引导得当，“房地产+服务”多个细分行业具备投资、收入超过万亿元的潜力，合计相当于新打造一个房地产行业。
万科将从住宅开发商（为普通人盖好房子）向城市配套商转变（三好住宅+满足客户新的需求，成为客户全生命周期的亲密伙伴），未来传统业务和新兴业务将各占一半。
全国商品住宅成交恢复增长，城市间分化明显。
2015年，14城市商品住宅成交金额同比增长51%，其他城市仅增长5%；相较于2013年，14城市成交金额增长36%，其他城市仍下降2.4%。
开工继续大幅萎缩，投资增速创历史新低。
住宅新开工面积连续两年大幅下降，新开工面积首次低于销售面积，去库存逐步改善。全国住宅投资增速仅为0.4%，创历史新低，8月起连续5个月同比下降。
14个城市新增供应减少，库存情况逐步改善
2015年批准预售面积同比减少5.3%，成交批售比从年初0.97的低点逐步回升至12月的1.24。年末库存面积同比减少9.8%。库存去化周期也从年初12.3个月下降至年末的8.4个月。
部分热点城市地价明显虚高，地王现象频出。
15年下半年土地市场开始回暖，但是全年还是处于连续3年下降的状态，15年供给和成交较13年几乎下降了一半，但是15年下半年回暖，部分热点城市地价明显上升，明显虚高，地王现象频出。14个城市下半年地价占房价比为48%，北京持续在60%以上，南京和苏州等快速上升，苏州下半年的地价房价比更是高达72%。15年对于开发商是一个艰难的局面，三四线库存太高，不敢买，但是一线地太贵，也不敢买。
整体来看，随着信贷、税收等政策相继调整，全国市场成交逐步恢复增长。但城市间出现明显分化，一线城市及部分二线城市成交大幅增长，库存水平快速回落；三四线城市成交恢复缓慢，仍处于漫长的去库存过程中。
城市间市场表现的巨大分化，推动企业向一线城市及部分二线城市集中，导致这些城市地价快速上涨，地王现象频出。
2015年是万科经营最近几年最好的一年，甚至可以说是历史上最好的一年（未来还会更好），主要有如下几个点：
1.年度销售额，市场占有率再创行业历史新高，公司的项目可以卖出溢价。
2.营销费率大幅下降，净利润率逆势提升。
3.新获取项目量足价平。
4.物业管理面积实现一年倍增。
5.分红派息力度大幅提高。
鼓励构建任务导向型的事件合伙人型组织，减少层级，打破部门及专业壁垒，强化业务协作，为进一步的组织变革奠定了基础。
公司跟投项目规模持续扩大，全国累计开放76个项目。经过一年多的实践，跟投项目较非跟投项目的开盘认购率增长4个百分点，开盘周期缩短近5个月，首次开盘的毛利率增长6个百分点。同时，项目发展成果斐然，营销费率大幅下降。
公司董事会通过万科物业市场化发展的议案，同意增发10%股权启动万科物业事业合伙人机制，推动万科物业的市场化扩张和跨越式发展，年内管理面积实现倍增。
2015 年公司实现销售面积 2,067.1 万平方米， 销售金额 2,614.7 亿元，同比分别增长 14.3%和 20.7%，按 2015 年全国商品房销售金额人民币 87,280.8 亿 元计算，公司在全国的市场占有率上升至 3.00%（2014年：2.82%），市占率历史最高。销售回款率95%（14年为90%），业内最好水平，从销售汇款率来看，也就是说其实是可以卖到2700-2800亿，但是一线城市有所保留。
公司项目溢价能力、去化速度充分体现了公司的品牌和服务优势。
1.全面启动市场化战略
拓展模式包含股权合作、项目全委合作和睿服务；在住宅市场方面，通过睿服务在42个城市，接管377个非万科项目；在商写市场方面，北京、深圳、上海、杭州等地获取21个项目。
2.管理规模倍增
公司物业服务已覆盖国内64个大中城市；2015年底，合同项目数980个，合同管理面积2.1亿平方米，同比增长107.8%。
3.经营业绩稳健增长
2015年收入29.7亿元，同比增长49.4%；2015年营业利润率17.4%，较2014年上升4.1个百分点。
4积极拓展资产服务经营模式
2015年，资产服务利润同比增长87%；对利润的贡献率达到22%，较上年提升6个百分点。
公司物流地产实现0到1的突破。
2015年，公司成立了万科物流地产发展有限公司，物流地产实现了业务从0到1的突破，明确了“聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品”的发展战略。
物流地产聚焦客户
万科物流聚焦电商、快递快运等行业客户需求，通过拼盘合作、并购等模式，快速在重点城市实现网络化布局。截至2015年底，已、拟进驻22个城市，已、拟获取项目29个，总建筑面积近300万平方米，与200多家行业客户建立其业务合作关系。
物流地产传承优势
未来充分发挥万科“城市配套服务商”协同效应，利用社区物业及上下游供应链资源，不断增强客户粘性。
预计万科物流地产今年将进入前五名，中国平安也大规模进入，预计15年将首次出现中国本土企业，之前全部都是外资，今年将出现万科和中国平安。
截至2015年底，已在10个城市开业购物中心和大型社区商业中心17个（其中购物中心6个，社区商业11个），经营管理面积74万平方米。其中，2015年开业5个项目（其中购物中心2个，社区商业3个），经营管理面积22万平方米。
2015年购物中心出租率97%，社区商业出租率92%，达到行业优秀水平。
2015年，公司海外项目实现销售面积2.8万平方米，销售收入28.8亿元。
公司继续加大在美国和香港的投资，在纽约新增3个项目，在香港新增1个项目。
首次进入英国市场，参与伦敦The Stage项目和Soya资产包项目。
截止2015年底，公司已在4个国家（地区）获取30个项目（其中：香港5个，新加坡1个，美国10个，英国14个）。
2015年，公司完成绿色建筑面积1406.5万平方米，同比增长60%。2015年，公司开工面积中工业化应用比例达到81%。新开工的主流产品中，预制构件、装配式内墙、内外墙免抹灰等三项工业化应用的比例分别达到39%、100%和100%。
为适应未来物业服务快速发展的需求，公司在建造业务、物业运营、酒店业务、养老服务、家居服务等多个领域，开展机器人技术的研究。目前安防巡逻机器人、室外清扫机器人、门岗无人化系统、餐厅自动结算系统等项目完成样机研发。
2015年营业收入、净利润实现较快发展，可能被列入到世界500强，是十年以来的第一家纯粹的房地产企业进入世界500强。但是由于少数股东权益占比提升，导致归属净利润的增速低于收入的增长。
地价占房价比不断攀升导致行业毛利率下降是长期趋势，我们只能尽量去保持平稳。2015年，公司房地产业务的结算毛利率比为19.46%，较2014年下降1.30个百分点。
尽管毛利率有所下降，当跟投制度成效明显，公司未扣除少数股东损益的净利润率由去年的13.18%小幅提升至今年的13.27%。全面摊薄ROE较去年17.86%上升0.23个百分点至18.09%。
2015，公司根据市场变化积极补充项目资源，新增项目全口径建筑面积2201万平方米，约占全年销售面积的106%;全口径地价款1090亿元，约占全年销售金额的42%。其中，一线城市地价款占新项目总价款的38%。
在土地市场局部过热的情况下，公司严格把控投资质量，没有购买一块高价地，最贵的地也仅仅为2W/平米，而周边房价大概7-8W/平。此外，公司不仅仅是单纯的拿地，还买了烂尾楼和毛坯房等，主要是跟投制度的作用促进大家去拿好的项目。
期末公司土地储备建筑面积5477万平方米，其中权益建筑面积约3976万平方米，可支持公司未来2-3年发展。
此外，公司参与的城市更新改造类项目按万科权益计算的建筑面积约301万平方米。
2015年，公司成功发行5年期的50亿元公司债、30亿元中期票据，利率仅分别为3.5%、3.78%，创下当时新低。
债务结构进一步优化，截至期末，公司有息负债中，低融资成本的债券占比由上期末的16.83%大幅提高至25.18%。
公司良好的资本市场信用继续获得国际权威评级机构的认可，标准普尔、惠誉维持公司BBB+的长期企业信用评级，穆迪将公司的信用评级由Baa2上调至Baa1，评级展望均为稳定。
跟投制度取得明显成效，成本费用管理能力取得长足进步。
2015年，在销售规模明显增长的情况下，营销费用同比下降8.5%，营销费率大幅下降0.52个百分点，至1.58%，已进入行业最佳行列。
2015年，尽管新兴业务上已投入较多人力，但公司管理费用率仍为1.81%，与2014年持平。
每10股派送现金股息（含税）由去年的5元增加至7.2元，分红金额占公司合并净利润的比例高达43.87%。
1.坚持现金为王，谨慎投资，获取价格合理的项目资源。
2.严守“质量第一”，完善服务，凭借“三好住宅”持续提升市场竞争力；积极销售，争取进一步提升市场占有率。
3.传统业务向管理要效益，实现业绩的稳步提升。
4.加快转型步伐，积极寻找并购机会，新业务发展取得重大突破。
5.迭代事业合伙机制，深化组织改革，提高管理、经营、转型效率。
6.以有利于全体股东利益和公司长期稳定发展为根本出发点，寻求多赢方案，妥善解决股权问题。
Q1：在股权变动的过程中，如何保证经营的稳定？
A1：万科的团队比较优秀，去年股权就处于变动，但是公司的经营也取得了不错的成绩，一直坚守为股东创造价值。
Q2：公司去年的市占率达到3%，在发达国家单一公司市占率的瓶颈？
A2：在发达国家，单一公司的市占率大概6%-8%，但是互联网时代一定会打破这个数值，市占率一定会破10%，甚至可能到20%。
Q3：公司去年物流地产取得了突破，实现了0到1的增长，未来1到10的资本化时间点。此外，普洛斯去年下调中国的预算，怎么看？
A3:尽管物流地产ROE低于开发业务，但是在所有不动产类型中收益率最高的，目前利率下降的过程中是一个比较好的机会，只要REITS一旦打开，物流地产就会迎来比较大的发展空间。
普洛斯下调预算，主要是对汇率的看法不一样，人民币汇率的走向对它的经营影响比较大，因此下调预算是是基于对汇率变动的判断。
Q4：管理层为什么选择深圳地铁作为战略投资者？
A4：只要是对公司长期发展和股东有利的，都是合作的对象。主要时间是比较匹配。
Q5：和深铁合作，轨道物业模式是否会开启？
A5：刚刚已经提到城市化第二阶段是城市圈发展，而轨道交通是一个主线，轨道交通是一个黄金十年，地铁上盖物是一个重要的方向，万科会抓住机会去迎合这个地铁上盖的发展机会。
Q6:怎么看未来万科业务的框架？住宅和物流地产发展的规模？采取什么样的组织结构？
A6：对于传统业务，要保持两位数增长，但是对于新业务不这么规划，用生态的平衡方式去衡量，而不是线性的规划。物流行业并购重组在过去两年风起云涌，公司会采取一系列措施取得跨域发展。公司对于物流地产有滚动的三年计划书，但是没有时间的规划。
事业合伙人制度已经有明显的作用，将会在新业务落地合伙人制度，这是今年要解决的一个问题。
