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| 翻译：Marsha Xue （SAI 战略顾问）
| 校审：AlexGuan (SAFe中文化首席评审官、SPCT候选人)
完美难以达到，但若追逐完美，我们便能变得卓越 —— 文斯·林巴迪（美国橄榄球教练）
价值流管理（VSM）是一门有关领导力和技术的学科，在端到端解决方案的交付周期内，实现商业价值的最大流动。
在今天的企业中，交付数字化的解决方案是非常复杂的，跨越了许多职能部门的界限，产生了无数的跨团队的依赖。这会导致一个零散的交付过程，包括笨重的交接、沟通的中断和大量的延迟。
VSM的目的是为这种混乱带来秩序，使创造价值的工作能够在整个组织内顺利和持续地流动。SAFe中VSM成功的关键是将精益思维原则应用于每个价值流。
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价值流综述
在SAFe中，精益思想是VSM的基础。精益是一个广泛的知识体系，旨在通过消除延误的原因来提高运营效率。精益思想以下列五项原则为基础。
为特定产品精确地定义价值
确定每个产品的价值流
使价值流动不受干扰
让客户从生产者那里获取价值
追求完美
本文的其余部分描述了每个原则，它们如何在SAFe中实现VSM，以及组织中谁主要负责应用这些原则。
01 > 为特定产品精确地定义价值
精益思想的第一条原则强调了理解客户需求和量化交付给客户的产品和服务的内在价值的重要性。在SAFe中，这种价值是以持久的解决方案的形式出现的，而不是短暂的项目或计划，并且最终由客户决定。
根据SAFe原则1--从经济角度出发，VSM涉及到为价值流定义一个总体的经济战略，其中包括为每个交付的解决方案进行双向的价值交换（图1）
图1. 解决方案需要双向的价值交换
SAFe投资组合交付的数字化解决方案中会包含一个或多个开发价值流，交付给内部客户。这些内部解决方案然后被用来支持通过运营价值流（OVS）交付面向市场的解决方案。在端到端的价值流中，每个客户都从他们收到的解决方案中获得有形的利益，如提高生产力或服务和产品的体验。同样地，价值也以收入或成本下降的形式返回给企业。VS管理可以应用于所有类型的价值流，在SAFe特别应用VS管理来优化开发价值流（DVS）。
以客户为中心和设计思维帮助了确定价值的过程。对客户的愿望和需求进行敏锐的调整，并制定流程来获得关于解决方案想法的持续的市场反馈，确保产品和服务提供共同的、持续的价值。
准确地确定解决方案提供多少价值需要客观的测量。在SAFe中，关键绩效指标（KPI）被用来量化解决方案为客户提供的价值，以及为企业带来的经济效益。
02 > 确定每个产品的价值
一旦准确定义解决方案的价值，组织必须确定他们将开发并向客户交付该价值的过程。
DVS，本文中简称为价值流，是一个组织为向客户提供解决方案所执行的一系列步骤。具体的步骤顺序对每个价值流来说都是独一无二的，但通常包括定义、构建、验证和逐步发布功能，如图2所示。
图2：SAFe中的基本开发价值流
SAFe投资组合中一般会有一个或者几个开发价值流，如图3所示。每个价值流提供一个或多个解决方案的产品和服务，为客户交付价值。预算直接分配在价值流上，为全面交付这些解决方案所需的人员、系统和材料提供资金。
图3：一个SAFe投资组合由一个或多个开发价值流组成
SAFe原则#2--应用系统思维指导组织识别从请求到发布的整个价值流，并将其视为一个单一的、集成的交付系统。这有助于调整整个组织的工作，以管理一个共享的价值流，而不是许多独立管理的片段。
一旦价值流被确定，所有参与执行其步骤的人都要围绕它进行组织，以确保顺利执行。正如原则10--围绕价值组织起来，这就要求具有不同技能的人作为一个统一的、持久的、跨职能的敏捷发布火车（ART）走到一起，如图4所示。
图4. ART包含了所有在价值流中从事工作的人
大型解决方案，如飞机、汽车、卫星和医疗成像设备，通常需要多个ART和外部供应商来有效实现价值流。解决方案火车（Solution Train）的建立是为了组织成百上千的个人来驾驭这些复杂的价值流。
03 > 使价值流不受干扰
一旦确定了价值流，并围绕它们所支持的解决方案组织了团队，就必须清除价值流中那些拖延解决方案交付的浪费性活动。找到这些延迟的来源是改善价值流的第一步。
价值流映射通过对端到端的活动序列进行建模，并对每一步的绩效进行测量，来实现这一目标。如图5所示，价值流图有助于将价值流可视化，并指出主要的延迟发生。
图5：价值流图揭示了延迟的来源
加快流动的下一步是确定这些延迟的根本原因，并应用精益-敏捷方法来纠正它们。例如，以下技术是精益思想的组成部分，并在整个SAFe活动中普遍应用，以最大限度地加快流动。
可视化和限制WIP
解决瓶颈问题
最大限度地减少交接和依赖性
获得快速反馈
小批量的工作
管理队列长度
减少分心
度量流（Flow）
这些都是解决价值流中流动问题的久经考验的方法。如何最好地应用这些方法，取决于中断的性质和需要改善流动的环境。SAFe为如何在整个价值流中利用这些技术来实现价值的不间断流动提供了大量的指导。
04 > 让客户从生产者那里拉动价值
价值流必须在正确的时间向正确的客户提供正确的价值。精益思想的第四条原则指导企业根据客户的实际需求提供解决方案，而不是根据他们认为的客户需求将解决方案推入市场（图6）
图6. 基于推的流动与基于拉的流动
传统的、基于推动的交付系统产生的发布量大且不频繁，这些发布通常提供的价值太少，太晚。解决办法是建立基于拉动的流，小批量的工作被优先考虑并快速交付，以获得快速的客户反馈。
实施基于拉动的交付的一个简单而强大的方法是使用看板系统。这些是价值流（或价值流的片段）的可视化表示，有助于调节系统的有效流动，如图7所示。
图7. 看板系统促进基于拉动的处理过程
看板系统本质上是基于拉动的，并通过在每个步骤中应用的WIP限制来强制执行小批量的工作。SAFe鼓励使用团队、ART、解决方案火车和投资组合看板系统。
此外，解决方案应该被设计成支持基于拉动的流和按需发布。它们应该是松耦合的，这样单个组件和子系统就可以独立地被改变、测试和部署，避免了 "大爆炸 "式的改变所带来的高交易成本和延迟。这可以通过使用领域驱动设计（DDD）、容器化和云优先方法为DevOps和持续交付进行架构来实现。此外，功能开关和蓝/绿部署基础设施模式可以有效地将部署与发布脱钩，并允许功能按需投入使用。
05 > 追求完美
VSM是一种持续的实践，在追求最快流动和最优质量的过程中不断优化价值流。尽管完美的价值流是不可能实现的，但对完美的不断追求是精益思想的标志，并在整个组织内建立了持续的价值流创新文化。
一个追求完美交付的组织必须定期根据确定的绩效目标评估其价值流。适当的指标，包括定量和定性的指标，为有效的决策提供了基础，用事实代替了主观意见。流动指标（图8）提供了一个全面的观点，即工作在价值流中流动，以及工作流动的速度、可预测性和效率如何。这些客观的衡量标准有助于确定交付瓶颈的确切位置。
图8. 流动指标衡量整个价值流的交付绩效
除了跟踪和优化流动度量指标外，还通过渐进式、彻底的和不间断的改进来寻求完美。
渐进式改进，或称 kaizen，在短时间内系统性地解决价值流中的特定障碍。这是一个永无止境的目标改进，一次解决价值流中的一个特定部分，这些改进是由迭代评审、检查和适应活动以及定期的价值流映射工作坊提供的。但有时也需要更多大型的、全系统的改变。
彻底的改进，或称kaikaku，涉及到价值流本身的重大重新配置。当价值流中的活动和/或人员，按照他们目前的组织方式，无法提供所需的解决方案时，就有必要这样做。价值流必须被重新定义，并且围绕新的价值流对人员进行重组。在这种情况下，组织要经历识别价值流和ART的过程，替换现有的活动，必要时重新配置ART。
组织必须不断地识别价值流中的低效率，并在必要时进行渐进式和彻底式的改进，以纠正这些问题。这种对完美的执着追求和对行动的偏爱标志着不懈的改进--精益敏捷思想的基本组成部分。
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价值流中的领导力
价值流管理（VSM）是不容易的。它需要在每个价值流中有规律地、持久：地应用精益思想的五个原则。当然，这需要时间、专业知识和奉献精神。那么，谁来负责管理价值流呢？
从历史上看，某些企业会任命一位价值流经理来担任这一职务，特别是在制造业的背景下这种情况较为常见。一个典型的价值流经理具有以下特点：
精益思想--他们了解精益思想的原则以及如何应用这些原则来改善价值流。
业务知识--他们了解客户需求、市场力量以及形成产品战略的合规因素，并定义指导产品交付的价值指标。
技术知识--他们了解哪些产品、服务和支持工具将产生具有最大商业价值的解决方案。
流程知识--他们了解整个组织的活动顺序，将想法变成有价值的解决方案。
战略影响--他们为价值流的改进进行宣传、支持、启用和确保资金。
战术性影响--他们确定所需的改进，动员团队，领导变革，并定期测量结果。
对于小型的、独立的价值流，一个价值流经理可能就足够了；但是，在规模化场景下，任何个人都不可能拥有所有必须的特性。因此，在SAFe中，有几个关键角色共同负责管理价值流。如图9所示，ART和Solution Train三人组负责VSM的战术性的、以产出为导向的方面，而Business Owners则负责战略性的、以结果为导向的方面。他们一起作为一个团队，提供管理企业规模的价值流的执行和演变所需的多方面的领导。
图9. SAFe中共享的价值流领导力
在指定了价值流经理的情况下，担任这个角色的人可能也会担任一个或多个ART的业务负责人，并承担上面列出的战略方面VSM责任。如果没有，至少他们会与这些定义的SAFe角色的个人共同承担管理价值流的责任。
01 > 三元组合责任
业务、技术和SAFe专业知识的三方面关键人物达成统一的管理高效交付执行的共同目标。产品管理、系统架构和发布火车工程师（RTE）共同指导ART的执行，而解决方案管理、解决方案架构和解决方案火车工程师（STE）共同指导解决方案火车的执行。
每个角色都在其专业领域内承担着特定的责任，正如其框架文章所解释的那样。同时，他们共同承担着管理价值流的战术执行的集体责任。正如SAFe的流动（Flow）指标所衡量的那样，每个三元组都应用精益思想的原则来优化其价值流，以获得最理想的产出。
三方面角色的成员一起工作，结合他们的优势和影响范围，为持续的价值流定义和构建解决方案、技术堆栈和流动；促进对价值流瓶颈的识别，并引导组织通过变革来加速价值交付。
02 > 业务负责人的职责
业务负责人对价值流的结果负有最终责任。因此，他们提供愿景、战略、管理和领导层的调整，以使价值流的运作和改变与不断变化的业务需求相一致。
业务负责人运用精益思想的五个原则来优化他们的价值流，以获得最理想的业务成果。他们定义了关键绩效指标（KPI），以引导解决方案的设计实现有形的经济效益。然后，业务负责人指导和支持ART和解决方案列车，使之与这些关键绩效指标保持一致。
为了支持不懈的改进，业务负责人应支持由ART、解决方案火车、产品管理确定的主要价值流改进机会。当瓶颈问题严重到需要对价值流进行彻底改变时，业务负责人提供了必要的战略影响，来定义、确定优先级和实施系统性、有时是破坏性的改进，为客户带来最大价值。
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全文总结
价值流管理（VSM）是一门领导力和技术性学科，它通过端到端的解决方案交付生命周期实现最大的商业价值流。SAFe通过与精益思想的五项原则和优化整个组织的交付效率的大量实践保持一致来实现VSM。
VSM需要组织中具有业务、技术和流程专长以及战略和战术影响力的领导者做出积极、持续的努力。在SAFe中，传统上只由价值流经理承担的责任由ART、Solution Train和业务负责人共同承担，以确保有效的价值流管理规模。
参考文献：
END
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