培训人不可不知的四种工具，你会几样

时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的时间管理理论，把工作按照重要和紧急两个程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”（见下图）。



四象限法，应该是时间管理中最广为人知的方法了。但你真的理解对了四象限法吗？

它将一天里所有任务，按照紧急性和重要性两个维度，分为四个象限：

重要且紧急：立刻去做。
重要但不紧急：安排固定时间去做。
紧急但不重要：尽量请别人去做。
不紧急也不重要：不做。

很少有人对这套分类方式提出质疑，但不知你有没有意识到：为什么在我们的待办清单里，会出现“不重要”的事项呢？

换言之：一件事如果“不重要”，那不做也不会有什么后果（否则就是重要），为什么要考虑它？
问题在于：这里的“重要”是一个很模糊的概念，它真正的意思是“有价值”。

有价值意味着，一件事做完后，能帮你增进经验、获得提升、收获回报。

四象限法的本质其实是：紧急，代表“别人希望/需要你去做”；有价值，代表“我自己想做”。
当然，“有价值-紧急”的分类（术语叫做艾森豪威尔矩阵），本身也未必是最好的分类方法。不过，至少比广受误解的“重要-紧急”要更好。

新四象限法，和传统四象限表格一样，表格也由四部分组成，只是每个象限的内容发生了变化。

上世纪80年代，日本丰田公司凭借美国高管戴明先生的PDCA工作法，一举成为全球汽车巨头，PDCA工作法也从此风靡全球。

PDCA只有简单的4步，分别是：计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）。

PDCA看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构（见下图），能产生巨大的“规模效应”：所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。

看起来去很简单，其实一点不简单。
它的应用是一个永无止境的过程，认真履行PDCA的人都能领悟到一点，就是自身的成长永无止境。

而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又称石川图。该图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”。同时鱼骨图分析法也被称为“5M因素法”。

图中的5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

该原则由管理学大师彼得·杜拉克於1954年首先提出，SMART原则是目标管理的方法之一，能够有效地进行成员的组织与目标的制定和控制，进而达到更好的工作绩效。

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
案例:本年末基本达成销售计划
问题：基本完成并不是一个具体目标
正确方式：截止2018年12月31日，公司销售计划达成率≥95%

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
案例:修改总包合同
问题：修改合同没有明确到何种程度，目标结果模棱两可。
正确方式：修改完成总包单位《XXX合同》，或修改总包单位《XXX合同》提交至主管领导审批。

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
案例：两日内，确保招聘到岗10名基层员工，并完成岗前培训
问题：目标完成难度巨大，完成的可能性较低
正确方式：全力开展招聘工作，一周内按编制使空岗率≤1%

R代表相关性(relevant)，指目标必须和其他目标具有相关性。
例如因为工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能越级或跨岗位职责。

T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
案例：XX项目XX地块项目回款2亿元
问题：没有时间限制，考核无法执行
正确方式：例如2018年5月31日前，XX项目XX地块回款2亿元。
无论是制定团队目标还是个人绩效目标，在制定过程中都应该对照SMART原则去规范目标管理。