继续分享日本HR大咖专访，了解大中华区HR高管如何成长的，顺便了解500强大厂的组织文化与价值观。
今天的主角，主要职场经历都是在日本的外资大厂，先后在房地产、零售、广告行业有行业经验。
个人简介：1991年大学毕业后，开始了人力资源职业生涯，最早担任一家外资房地产公司的招聘。此后，他在一家外企积累了人力资源开发经理、HRBP经理、招聘经理等多个人力资源领域的经验，再后来，作为一家外资零售公司和一家外资广告公司的人力资源部负责人，于2017年5月出任现职。
——请告诉我们加入欧舒丹日本（L'Occitane）的情况。
大学毕业后，我加入了全球最大的商业房地产服务和投资公司。我在人力资源部工作了大约10年，其中9年负责名古屋分公司的应届毕业生招聘、录用后跟进和新员工培训。
当时，总裁对于录用应届毕业生的愿望很强烈，而且总是在最后面试的时候和大家见面，所以从入职第一年起，我就和总裁有很多接触，这对我来说是一次很棒的经历。我还学习了工作的基础知识，例如在开始工作之前明确目标的重要性。
最后一年，我搬到东京并进行了组织改革。在当时老板的邀请下，我调到了一家外资消费品公司。作为人力资源开发经理，我负责人力资源开发、组织发展、制度设计等工作。在这里，我学习了人力资源开发的基础知识，例如如何定制培训以使其更加有效，如何本地化全球培训以及如何衡量培训效果。
此外，我自己还通过接受人力资源管理、组织行为等领域的培训以及培训师培训，提高了自己的技能，扩大了人际网络。最重要的是，他向我灌输了这样的理念：“公司支持员工，使他们能够取得成果，从而提高组织实力和销售额。”这段时间的经历和学习对今天的我来说非常有意义。
之后，我在多家外资公司的人力资源部工作，后来成为一家经营时装/服装、化妆品、配饰等的外资零售公司的人力资源部负责人。当我加入公司时，公司文化相对日本化，但我的职责是帮助实现总裁将公司转型为更加全球化的公司的愿望。我们将薪酬和评估体系从基于人的转变为基于角色的，以奖励取得成果的员工。
我们还对招聘和培训做出了重大改变。当然，公司内部也有很多反对意见，特别是前两年，沟通也有很多困难，但通过与每个员工深入交谈，坚持不懈地解释公司的方向，我们能够逐渐统一观点，我们的员工做到了。这是一项耗费脑力的工作，但回想起来，我认为我获得了宝贵的经验。
后来我跳槽到了一家国外广告公司，然后又加入了欧舒丹，欧舒丹也在更换总裁，现在是改变的时候了。我决定加入这家公司是因为我觉得这个阶段适合我。
——欧舒丹是一家什么样的公司？
简而言之，我们是一家有很大成长空间的公司。
过去，当欧舒丹在日本的门店数量迅速增加时，销售额也随之增长。但目前我们在日本有100多家门店，市场本身已经饱和，已经不再是单纯扩大业务的阶段了。我们需要结合当前阶段进行未来的人力资源开发和组织发展。
欧舒丹的品牌和产品潜力巨大，通过人员和组织的升级，还有提升销量的空间，而不必像过去那样大举开店。我加入欧舒丹是为了实施这一组织变革。我觉得这是一个我可以利用我的记录和经验来促进组织变革的地方。
——在欧舒丹，你是如何促进组织变革？
具体来说，首先，我们正在努力创建一个工作舒适且有回报的组织。我们正在对 GPTW（最佳工作场所）@Institute Japan 进行员工满意度调查，去年与前一年相比增加了 10%。
例如，在“工作舒适度”方面，我们制定了生日假和志愿者假等新措施，使弹性工作时间制度更易于使用，并开展了表彰为实现良好工作而努力工作的会员的活动——我们正在创造一个让您可以在照顾自己的同时工作的环境。虽然员工平均加班时间和流失率确实仍低于基准，但已有明显改善趋势。
具体来说，平均加班时间比高峰时间提高了40%以上，人员流失率也提高了近40%。已经有了让工作变得更轻松的计划和想法，并且还有很大的改进空间。此外，与“工作舒适度”相比，“工作满意度”需要从长远的角度来规划和实施。
首先，我认为董事会成员（包括我自己）定期分享有关人员和组织的信息并对员工的职业发展承担责任是有效的。我们去年就开始了这样的举措，我们相信这肯定会提高员工的“工作满意度”。
其次，通过从自上而下的组织转变为自下而上的组织，我们正在迎接创造一个让成员能够在工作中找到意义并享受工作乐趣的环境的挑战。为了实现这一目标，我们首先注重培养能够培养人才并增加能够独立思考和采取行动的成员数量的管理者。我们将人员管理定义为管理者角色的一个重要方面，并传达“人员管理技能和思维方式”。
管理者不再试图以自己统一的风格来管理团队，而是经常与每个成员沟通并灵活应对，同时考虑个人的情况、优势和个性，以及团队的情况，这对鼓励成长很重要。此外，为了营造自下而上的文化，我们注重营造管理层主动公开管理信息、鼓励管理者采取“管理视角”的环境。我们还在推进由管理者承担向职场和成员传达管理信息、收集职场意见等改革。
作为一名拥有团队成员的经理，我非常重视仔细倾听对方的意见，并且永远不要拒绝会议邀请。接任总裁的尼古拉先生相信人的潜力，相信如果你尊重别人，把工作托付给他们，他们一定会回报你。
事实上，他直言不讳地告诉我“不会”。他们总是听取我的建议。最重要的是，您会收到各种建议。欧舒丹目前正在推动改革，以创造一种培育人才的文化。
第三，我们非常重视员工之间的协作。相比将一个人的力量加倍，将1+1变成3或4更容易、更有效。我们鼓励我们的成员通过共同努力探索更高效、更有效地工作的方法。
此外，我们还采取了多种其他举措，例如为上班族设计新的培训计划，向会员明确传达系统变革的意图，以及在应届毕业生招聘期间向学生仔细传达公司的阶段和方向。做出改进。
——2017年4月，欧舒丹集团所有者Reynold Geiger的儿子Nicolas Geiger被任命为欧舒丹日本公司总裁。这有什么区别吗？
当然，变化还是很大的。相反，尼古拉先生本人正在主动推动组织和业务改革。我最终决定加入该公司，因为听说他已经成为总裁，并计划改革日本子公司。他的任命传递出一个明确的信息：欧舒丹重视日本市场，他本人也深刻理解日本市场的重要性。
我喜欢从事组织变革工作，我所到之处都在推动组织变革。我很高兴再次有这个机会。
尼古拉的哲学是，“任何事情都没有正确的答案，所以最大的问题是不尝试，即使你尝试失败，你仍然可以学到一些东西。”他自己喜欢接受挑战，比如一到日本就开始学习日语，尽可能多地使用日语，同时创造与现场工作人员定期对话的机会。
他还喜欢跳出框框，自由思考。例如，有一天他提出了在销售岗位上雇用100%应届毕业生的想法，因为他们的平均绩效比职业生涯中期员工更好。这是人力资源部门以前从未考虑过的政策。
考虑到这个想法，我们考虑并模拟了各种事情。由此我们得出的结论是，虽然目前聘用100%应届毕业生不太现实，但大幅提高应届毕业生的比例是有可能的，目前我们正在计划增加聘用应届毕业生的数量。此外，我们不仅注重招聘应届毕业生担任现场销售职位，还注重招聘办公室职位，努力营造“培养人才的文化”。
——您要找什么样的人？
我们最寻找的是愿意接受挑战的人。
正如我刚才提到的，尼古拉先生有一种“让我们先尝试一下”的心态。如果你喜欢欧舒丹的品牌和产品，对店铺想要如何改变或者如何组织有想法，并且想要自己去实现这些想法，相信尼古拉斯先生会给你很高的评价，我想我们可以为你准备一些机会。如果您能提出我们目前没有的想法并激励该组织，我将非常高兴。
我们还需要擅长人员管理的人和愿意接受人员管理挑战的人。
正如我之前提到的，我希望增加尊重和关心会员的管理者数量，他们能够针对每个人的特点和情况做出反应，并能够发展他们。