由生产型迈向经营型，构建精品海外老字号

“在苏丹市场，咱们也算得上是老字号了。去年受低油价和新冠疫情的双重冲击，咱们的收入有所减少，但这些毕竟是外因。要想最终守住咱们这个老字号，主要还是得找到内因。同样面对冲击，有些国际一流工程技术服务队伍为啥就能维持收入规模？我相信，那是内部因素在起主要作用。为此，我们必须加快由生产型向经营型转变。”在近期召开的项目生产例会上，长城钻探苏丹项目部经理如是说。

为了切实推动项目部由生产型向经营型转变，苏丹项目部牢牢把握“市场价格、目标利润、公平竞争、自负盈亏”原则，努力做到提质增效真抓、真干、真有效。

疫情来袭

于变局中探新路

2020年，新冠疫情在全球蔓延。受其影响，苏丹项目部无论是在苏丹、南苏丹还是基地与驻地，工作模式与生活方法都发生了很大改变。疫情阻断了人员轮休，但不能阻断沟通。项目部提出了“积极防疫”的理念，立足项目发展，在扎实做好安全防疫的同时，完成好各项生产经营指标。

立足质量与效益，项目部对现有工作制度、操作流程、职责界面进行再梳理、再细分、再完善，确保工作更加高效、合规、有序。去年年底以来，项目部针对不同作业队伍生产需求，精准施策，修订和完善项目部疫情防控管理体系，做到防疫、生产两不误。GW113、GW66钻井队及钻井液等队伍，先后5次收到南苏丹石油部MOP和甲方DPOC的表扬信。其中，GW113队安全顺利完成了大量措施井、复杂井的施工作业，在某油田的措施井施工中，有3口井经过堵水、补层等措施后，日增油1460桶，为甲方区块增产做出了积极贡献。

在做好市场开源和作业保障的同时，苏丹项目部积极推进以“程序化、规范化和制度化”为核心的管理提升，目光向内，向管理要效益；推行收支两条线精细化管理，全流程监控收支各环节；各部门对工程款结算实行无缝对接，确保完成的工作量应结尽结，款项应收尽收；加强项目资金管理和税务风险监控，全面修订完善各类项目支付单据，规范支付流程，堵塞支付漏洞，规避财务风险；通过动态调整人力资源降低人工成本、提升项目自身修旧利废能力等一系列措施，将内部成本一再“滚”低，让效益蛋糕越“滚”越大，努力在危机中育新机、于变局中探新路。

环境恶化

灵活应对拓市场

低油价叠加疫情蔓延，经济低迷叠加大国博弈，致使苏丹经济和安全环境持续恶化。一系列前所未有的新情况，摆在了苏丹项目部面前。

“全面消化疫情影响，向市场要效益，向精益管理要效益！”项目部领导班子结合项目实际，冷静分析形势任务，给出答案。通过实施“稳定北边、扩容南边、拓宽周边”市场布局和“夯实主业、多元发展”的经营策略，项目部抓住南区甲方上产的有利时机，把主动适应市场和满足客户需求作为工作出发点，发挥公司一体化服务技术优势，采取灵活应变的市场策略，促成项目市场多点开花。

围绕增效，项目部坚持市场增容扩项，结合南1区上产计划、3/7区中远期的作业计划及技术需求，以修井业务为基础，拓展技术服务项目，推进服务贸易市场开发。

在公司国际事业部的支持协助下，项目部积极开拓周边市场，与加蓬3家业主建立了联系，开展了作业计划与技术需求调研，完成了业务推介。在探索突破新市场的同时，苏丹项目部不忘“固本”，坚持稳定、扩大作业存量，谋划市场布局；借助合资公司优势，适度参与非CNPC市场。其中，GW266队参与了苏丹2B区块作业，项目部为当地政府提供输油管道泵油救援等，赢得了政府和甲方的肯定。

管理升级

内部挖潜见实效

在生产管理上，项目部提出保重点、攻难点的管理升级思路。通过加大作业监督检查力度，聚焦重点工序、特殊作业的指导把关，扎实做好设备检查维护保养和井控管理。认真组织开展设备、井控及游吊系统等专项检查，设备完好率达到98%，满日费率99.7%，确保生产安全平稳。克服疫情影响，合理调配现有设备和人力资源，确保各项工作正常开展。GW128队因疫情停产期间，坚持“设备虽停，管理不停”的理念，定期组织检查封存在基地的修井机、发电机组、叉车、皮卡和面包车等关键设备，按期启动保养，确保设备时刻处于待命状态。对照库存清单，对检查出的设备问题和复产时可能用到的配件，提前制定配件补充计划，确保开钻前“弹药”齐全、维保到位。2020年11月，苏丹项目部收到甲方的动员令后，仅用1个月时间，就高效完成了疫情期间的动员和隔离工作，受到甲方高度认可。今年1月24日，在GW128队某井施工现场，南1区甲方GPOC总裁对该队复工复产成效给予赞许。

在内部挖潜上，苏丹项目部实行服务商及供应商公开招标，降低项目生产运营费用。与2020年同比，生产物资价格下降23%，生活物资价格下降37%，包机运输服务价格下降5%，过境运输服务价格下降13%。

苏丹项目部力克重重困难，精心构建以效益为中心、以市场为导向，高效运转、收放自如的海外项目管理平台，致力打造海外工程技术服务“老字号”。

正所谓：不畏浮云遮望眼，越是艰险越向前。