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如何设定猎头顾问的考核指标（KPI）？

HelloCareer国际招聘

2015-09-07

导读：猎头顾问考核指标如何有效管理猎头业务在北京经营着一个20来人猎头公司的创业者Hilary问我 “James，

猎头顾问考核指标

如何有效管理猎头业务

在北京经营着一个20来人猎头公司的创业者Hilary问我 “James，在您过去的经验中，您如何设定猎头顾问的考核指标，设定多少指标，考核指标怎么与奖金等挂勾？” Hilary满脸困惑地问我。坦率地讲，这些问题具有普遍性，是每一个猎头创业者都需要面对的，好的绩效评估体系能够有效地支撑公司快速规模化发展。

设置KPI指标需要遵循哪些原则？

设置猎头业务的考核关键指标，与其它业务的绩效关键指标一样，首先，绩效kpi要简洁明了，可以衡量，管理上的可操作性强，指标的数据获取容易。其次，绩效kpi需要过程与结果指标相结合，不能全部是过程指标或者全部是结果指标。另外，kpi指标需要有一定程度导向作用，能够用来驱动顾问的工作积极性与投入性。我个人不是特别认同，需要加大对顾问“工作质量”进行衡量。

设置哪些KPI指标呢？

坦率地讲，KPI的设置在某种程度上反映公司的管理风格，指标粒度太细往往体现了管理者的是口细节、亲力亲为的Micro-management风格，指标太粗或过于结果导向，不利于过程控制。根据我们过往10来年的经验，我们通常采用以下几个指标。

寻访量

猎头的核心工作是寻访候选人（candidates searching)，每个顾问需要花大量的时间来寻访候选人，并且需要很好地执行“目标节点” （targeted points，某公司某个职位的当前人员，或者该职位的前任)。通常一个顾问每周至少需要寻访50-60个目标对象，这些寻访对象可能是潜在候选人，当然这其中也有很多是。

一般顾问（C/AC)月度指标一半设置在120个寻访比较合理，如果是Lead Consultant这个指标需要酌减，因为Lead Consultant的很多工作在甄选候选人以及推荐过程的推进与协调。LC的月度指标在60-75比较合理。这些寻访需要简洁地记录在猎头业务管理系统中，并且方便根据不同的时间周期、人员对象，甚至团队进行统计。

推荐量

向寻访到的潜在候选人销售职业机会，成功地转化为有效的候选人，并将他们推荐给雇主客户。这个环节最重要的工作包括候选人面试甄选、评估，职业机会的陈述与销售。一般而言，雇主客户总希望我们每个职位能够推荐3～5个有效的候选人。因此，一般顾问每月的推荐量能够做到20-25人是比较合理的，高绩效顾问一般都能够推荐到30人以上。

推荐给客户的候选人并不一定都能够被筛选通过，很多公司喜欢将“筛选通过率”作为指标，我个人认为不太好，这是一个衡量顾问工作质量的指标。一个好的Leader一定会关注这个指标，并且帮助顾问分析他们工作质量，并进行必要的辅导，知识培训，提高他们推荐的质量与筛选通过率（Screening rate)。

面试量

之前，我们也不对顾问的面试量有要求，其实这不太好。我们分析数据发现，一个顾问每周每月驱动发起的面试数量多少，对产生聘用（Offrers ）多少有很大正相关。另外，在我们的实践中，有大约30-40%的雇主客户对甄选进程安排并不紧凑、高效，猎头顾问驱动进程的紧凑性是必要的，否则好不容易抢到的候选人“飞”了。

一个猎头顾问每月能够驱动发起10-12 人次面试属于正常水平，高绩效的顾问应该在15～20 人次。如果，一个猎头业务系统能够支持发送“面试通知”，在这个面试通知下行时还可以安排“滴滴专车”，降低面试爽约率，另外hr如果在面试通知的链接，提交“面试通过，淘汰”等反馈，可以拿到红包，多开心呀！

聘用收入

如果说以上三个KPI是过程指标，那么聘用收入就是一个结果指标了。通过过程指标来引导提升顾问的投入性，长期分析，你还会发现过程指标与结果指标的相关性。猎头顾问的“聘用收入”在很多公司都只是粗略地计算为成功Offers 费用的总和，我认为这是不科学的，这没有反映真实的价值创造过程。具体情况如下：

在PS模式与Retained service（预付款）业务模式下，一个顾问几乎Solo了整个Case，该Case的费用几乎可以计算为该顾问的业绩。但是在一般性的、依赖团队交付的Contingency service(搞掂后付费）的模式下，必须将费用进行必要的分解，具体可以分解为：BD, 候选人寻访与推荐，项目管理与客户窗口三个不同角色，而一个Case的费用原则上可以按照15%，60%，25%分解给这三个不同角色。

一个顾问的真实“聘用收入”应该是TA扮演不同角色创造业绩的总和。

KPI设置的几个典型误区

在我接触的猎头顾问或者公司中，典型的KPI设置误区有以下几种情况：

指标的粒度太细

不乏猎头公司老板把Cold Call数量，电话时长等作为猎头的考核指标，尼玛…比富士康郭总还严酷呀！这种管理风格会把公司员工变成机器，不怎么的人性化，猎头公司对顾问个人依赖还是非常高的，建立“信任文化”非常重要。

混淆了质量与效率

我个人认为猎头生意就是“抢人”，效率意识，狼性执行力是首要倡导的，因此要着重建立能够提升效率，顾问投入性，以及过程中间态数据量的衡量指标。例如：推荐通过率，面试通过率，接受/拒绝Offers率，入职率…这些指标也非常重要，是用来衡量顾问成熟度雨工作质量，进程控制能力的，这些指标数据可以用来分析顾问的工作能力，但是不建议作为考核指标！

指标不与利益挂钩，或挂钩权重“太精算”

顾问的KPIs还是有必要与顾问的利益进行挂钩的，我个人认为，一个顾问月薪的10～20%与这些KPIs挂钩时比较合适的。例如，一个月薪8k的顾问，800～1600元的月度绩效奖金与这几个指标挂钩，指标挂钩的权重，也没有必要太纠结，数学狂人般的非要给这几个指标弄不同的权重，必要性也不大。

（来源：云猎汇）

【声明】内容源于网络

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