在中船集团武昌造船起运工程部全力冲刺精益科室一星认证的关键时候，一股“精益”的新风正悄悄在生产保障室每个人心里扎下了根。这不光是工作环境变新了，更是大伙儿想法和观念上的一次大改变。
生产保障室全体人员正用“打破旧想法”来带动“实际行动”，把精益管理的核心要求，从纸面上的规定，变成了自己主动想做的事、干活的标准。
活动初期，面对“精益”这个系统工程，生产保障室没急着赶进度。科室主任刘宝胜心里很清楚：要是大伙儿心里不认同，光搞形式变花样，那肯定长不了。所以，他们把学习理解放在了第一位。科室所有人系统地学了公司和部门下发的精益管理文件、标准和要求，不再是简单地“传达到位”，而是开专题学习会讨论，一条条地掰开揉碎，好好研究。
学着学着，大家慢慢明白了，“精益”不是什么高深的理论，它的核心就是减少浪费、创造价值、不断改进。这跟起运部“专业、安全、高效、集约”的部门核心价值观特别契合。“专业”是精益的底子，“安全”是精益的红线，“高效”是精益的目标，“集约”是精益的路子。
那些旧的、固化的想法，在一次次的讨论学习中，慢慢就化开了。团队成员从刚开始“要我做”的被动接受，变成了“我要弄懂”“我要去做”的主动拥抱，真正明白了搞精益管理，是提高自己工作效率、提升科室整体水平、帮助部门发展的必由之路。
想法统一了，还得有东西把大家聚集到一块儿。生产保障室开动脑筋，把抽象的精益理念，变成了团队和个人实实在在的目标。
在部门核心价值观的基础上，他们一起出主意，提炼出了自己科室响亮的目标——“为一线生产提供精益保障，为部门发展输送源源动力”。就这两句话，把科室的定位和追求说得清清楚楚：保障要精益，动力不能断。它就像一面旗子，把所有人都聚在同一个目标下，让大家明白了手头每件琐碎工作的最终意义。
更棒的是，精益思想没有只停留在科室层面。科室全员，不管具体是干党务、行政、人事、班组还是保密——每个人都静下心来，琢磨怎么在自己的岗位上做到“精益”。他们都定下了自己独特的个人目标。
这些个人目标，是科室大目标的分解和支撑，是把“专业、安全、高效、集约”具体落到每个人身上。比如，负责人事的殷思思目标是“营造人本氛围、让协作顺畅”；负责党务宣传的钱锦目标是“做事有热情、宣传见效果”。
在此基础上，科室将整体目标、岗位职责与个人承诺系统整合，形成内容全面、层次清晰的文化看板。这些从岗位出发、发自内心的目标，就像一面面镜子，时时刻刻照着、提醒着每个人的日常工作，让精益理念从“贴在墙上”走进了“心里头”，从“喊口号”变成了“行动的指南针”。
6S管理作为精益管理的基础环节和直观体现，是本次认证工作的核心考评内容。生产保障室将其视为转变思想观念、推动行为落地的实践课堂与展示窗口。科室全员协同参与，对办公区、工具间及责任区域进行了全面、彻底的整理与整顿，严格落实物品定位与标识清晰原则，实现了环境的井然有序。在具体执行层面，科室实现了个人桌面及安全帽摆放的定制化管理、档案盒标识的标准化统一，以及档案柜物品摆放的规范化定位，从细节处夯实了管理基础。
通过落实物品分类与定位管理，文件工具的取用更为精准，有效减少了寻找时间，提升了工作效率。常用物品的合理定位使工作流程更为顺畅，而整洁的环境则有助于集中注意力，使员工更专注于工作。此外，设备与文件的管理也得到系统性优化。例如，电子文件的规范分类与存储，实现了快速检索与调用，进一步提升了事务处理效率。
在这样具象化、沉浸式的文化氛围中长期浸润，维持6S管理成果已不再是一种负担，而是逐渐转化为自觉行为；同样，遵循标准、注重细节、追求高效，也从最初的外部要求，逐步内化为全员认同、主动践行的行为准则。
起运工程部生产保障室的实践表明，精益管理的成功，核心在于转变人的观念。科室通过“理念导入——目标凝聚——文化浸润”三部曲，将精益的种子深植于每位成员心中，实现了从“心”开始、向“新”迈进的蜕变。全员正以统一的思想和自觉的行动，稳步推进科室目标与部门发展，坚实迈向更高的精益目标。
供稿 | 起运部
文图 | 钱 锦
编辑 | 李 敏
校对 | 谢金谷、周建仁
审核 | 杨 芳、谢 恒
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