2023年，公司营收、手持订单量、新接船订单量均创新高，高质量发展迎来质的飞跃。在2024年经营策略发布会上，公司党委书记、董事长林鸥明确指出，从江南造船近十年的发展趋势上看，以单厂营收作为指标，公司可以瞄准世界单厂第一的目标踏上“夺冠”之路。在“夺冠”之路上，广大作业长、班组长发挥着承上启下的重要作用。他们既是公司战略的落实者，又是具体战术的执行者，还是一线的管理者。在生产现场，他们率先垂范、积极冲锋在前，为实现安全生产、稳定运行和实现生产经营目标实现作出了重要贡献。因此我们对部分优秀的班组长进行深度访谈，本期参与访谈的人物是来自模块部单元作业区单元制作八组的班组长刘成成，让我们一起走近这位模块“一哥”的故事。
我基本每天提前半个小时，大概7:15到作业区，思考当天的物量安排跟工作安排，然后写一下台账，因为头天晚上领导会有一些要求。早上7:45开始开班前会，安排今天的工作的内容和物量，8:05到施工区域去看一下现场安全，点检设备的完好情况。
承上启下。根据作业区安排的时间计划节点，我们进行相应的安排，哪些人手做哪些单元，具体到每天的施工步骤、施工物量，还有施工进度都需要综合考虑，然后根据内容具体详细安排，假如有突发事件，或者是碰到阴雨天某些场地不能操作施工的时候，再安排到其他的地方去施工。
合理安排工作物量，实行相应的奖惩制度，现在我们推行的精益生产和多劳多得制，你做得多奖励就多；做得少奖励就少，前提是安排的量是合适的。比如说，某个人8小时只能装10根管子，你偏要安排人家装12根管子，这是不合理的。总的来说就是先确保合理的量、合理的统计、合理的规划，然后再分配到位。
第一，根据我个人经验，因为我是从下面干活上来的；第二，是对他们的了解，因为我是跟他们在一起干活升上来的人，我知道他们的个人能力，然后根据他们的能力，还有他们可挖掘的条件，安排工作量；第三，结合生产计划的节点，需要加派人手或者是减少人手，根据这个量来测算。
我当组员的时候，就有时候会感觉班组长分配工作不合理，有时候觉得班组长催得有点快。现在当班组长了，感觉当时做组员的时候想法有点狭隘了，因为不是班组长硬要求，是根据公司的节点，或者是根据部门统一的调度，他必须要有操作流程，他到这个时间点就必须要完工。以前当组员的时候根本考虑不到，现在当班组长要统一统筹或者统一安排，不能局限于一个架子或一个单元。不过当组员时间久了对一个人一天能完成多少工作量会有比较准确的估计，然后分配活的时候准确性也比较高。
我觉得首先是要有综合大局观。要有生产的安全质量意识，然后上班的精神状态，生活状态跟干活状态都要综合考虑一下，最后干活的时候5s场地整理的要求都要兼顾到位。
所以在工作中我会不断总结经验，经验行不通的时候就向以前的老班组长或者其他的班组长请教，一起探讨、慢慢摸索。
除了班前会强调之外，我们到8:05要现场督查，首先要排除安全隐患，有安全隐患的地方，或者是不能施工的就及时停止施工，然后联系架子工（脚手工）或者是安全部门把安全隐患排除掉，然后再操作。他们施工的时候，在每个施工区域去巡查一下，看看有没有违反安全操作的，第一时间制止，然后对他进行教育，加强他们自己的安全意识。
比如说脚手架铺设不完整，我发现后会第一时间拉下警车旗，然后联系架子工或者说脚手工过来整改。
当然，安全可能需要一些设备，比如说测氧仪，希望涉及到有限空间作业的或者是烧焊作业的时候，每个人都能配备。
我们班组成员之间的关系还是比较融洽的，平时都是兄弟相称。有时候他们会叫我一哥，可能是我某方面活干得比较好，就某方面比他们稍微好那么一点点，他们说你第一。当然可以还有个原因，就是有时候我安排的活比较紧，催的紧了，基本上就是劳动强度已经达到百分之八九十了，他们会觉得我说一不二、有点“专断”，我猜也有这方面原因。其他的我就不知道了。
第一，就是江南厂给了我一份稳定的工作和收入，家庭生活的经济来源还是比较牢靠的；第二，就是在江南厂让我增加了很多阅历，学习到了很多知识，厂里不定时就有员工培训、知识教育跟质量学习，我从中学习了一些知识，还跟以前的班组长和一些领导学到了为人处事的方式。以前当组员或者在外面跑的时候，跟着人家说话就脑子一根筋，想什么说什么，现在说话的方式会改变一点，确实引领我成长了很多。最后，我是很感谢江南厂的，我也希望江南一直兴旺发达，毕竟我们要靠江南这个平台来生活，它好我才好嘛！
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