吾船吾秀 | 我们可以向华为学什么——记走访华为心得体会

初闻华为，我只知道这是一个国内做手机的民营企业。再就是两个同学入职华为，看他们赚很多的钱、加很多的班，而后因为不同原因相继离职。所以，即便随着华为的快速发展，我对这家公司了解越来越多，即便外交部发言人都在隔空喊话美国总统推荐华为手机，即便媒体网络各种鸡汤软文为华为宣传造势树形象，我也并没有把她当作神一般的存在来看待。直到这一次，当我以一颗平常心亲身走近华为，不得不说，她是在用实力将我圈粉。

自信、创新、效率、繁荣、秩序，是我在华为参观学习一天后的切身感受。不论是在东莞的欧洲小镇，还是在深圳华为总部，所有我接触到的华为人，从挂着工牌衣着休闲却不随意的普通研发技术男，到画着淡妆黑色西装套裙的公关接待员，再到现场参观防护衣帽穿戴严格的讲解员，无不是年轻的面庞、从容的回答、淡定的笑容，将华为的企业文化、管理模式甚至是个人工作的喜悲苦乐娓娓道来，字字句句中都是对企业文化和价值理念的认同。也许在他们成长经历过程中伴随着苦与乐，但在自我调侃和慰藉的对话中，我更多地感受到的是他们一种不悲不喜、苦中作乐的精神，将一切苦难化作激发自己干事创业热情的进取精神。在这样一种比拼赶超的向上氛围中，似乎每个年轻人的小宇宙都在燃烧，更多的潜在能量像洋葱一样被层层激发。如同任何一个企业一样，华为在发展中也曾遇到一些共性问题，但不同的是，华为鼓励员工在各自岗位上辨识风险并发现问题，依靠强大的科研技术投入，创新思路自己研究解决问题，不等不靠不要，在这里，一切围绕提质增效的改进和革新都是被支持的，浓浓的创新氛围使每位员工看起来充满了朝气与生机。“时间就是金钱，效率就是生命”，这句话出自改革开放的前沿阵地深圳，也是华为以商业价值和利益为目标的真实写照。偌大的车间里，我看到的是各种自动安装检测的机器手臂不停地在工作，传送带片刻不停地帮助零配件自动出入库，配送机器人按程序设定穿梭往来在各个工位，为数不多的工人操控着整个车间各条生产线的正常运行，在个别岗位上进行人工检测，偶尔帮助报警的机器排除临时故障，一切都秩序井然，似乎处处烙印着计划、效率的标签。不是为了自动化而自动化，只在真正需要提升效率、减少差错的环节用机器取代人工。华为让我感受到，真正的繁荣并不是以量取胜，而是以质取胜。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，这是华为的企业文化本质，在他们看来，能为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。因此，每位华为员工入职之初即自愿签订“奋斗者协议”，其中就包括自愿放弃带薪年休假等，换来的是公司晋升、培训等向“奋斗者”倾斜的机会，而非绝对可能，换言之就是，如果你不能自愿为华为奋斗，那华为也不会白白给你职业生涯发展的平台和机会。仅此一点，若放在传统大锅饭的国企里，恐怕工会立马就会找上门说这是变相的不落实职工带薪休假制度、侵占职工合法权益吧。

从落后到赶上，华为靠的是奋斗，持续地追赶靠的也是奋斗，要超越更要奋斗，为了安享晚年还是要靠奋斗。在华为，只有你退休的时候，才可以不需要奋斗了，可以开始享受奋斗给你积累的幸福，包括心理上的和物质上的。这样一群“奋斗者”，他们所有的努力和付出，都是为了把客户服务好，为了成为华为的中坚力量，为了不断收获与之相匹配的认同感、荣誉感以及收入、地位。这也印证着，华为确实是一个功利的集团，一切都是围绕商业利益的。同样是奋斗，武船的奋斗文化却截然不同，“国防利益至上”是我们的根和魂，奉献是我们一直弘扬的宝贵精神，一切与个人利益挂钩的论调都似乎是违背核心文化的。但在党的十九大报告中，已明确指出当前社会主要矛盾已经发展为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，这就意味着再拿改革开放之初的国情民情当作现在的时代大背景已经不合时宜了，这并不是说为国防不对，讲奉献不对，都对！只是我们现在需要一套比过去更加完善的激励机制来支撑这种“为国防装备事业不断奋斗”的精神脊梁。华为的“减员增效涨工资”就好比是三个人做五个人的事拿四个人的工资。细想一下，这真是一个简单朴素的道理，任务量不变，资方人工成本降低20%，劳方人均增资33%，人均劳动量增加67%，虽然数字不会真的是这个比例，但是于双方获益却是实打实的。所以，与华为将“涨工资”作为落脚点，把“奋斗者”捆绑在减员增效的大计划中，使双方都有所期进行比较，我们一直在说减员增效并按照集团公司的要求开展压减工作，却达不到华为这种境界，一来我们员工的末位淘汰机制不健全，人员安置存在不同程度的困难；二来我们员工的激励机制不充分，致使“多干少干都一样”“多做多错、少做少错、不做不错”等不良思想弥漫；三来员工行为与企业进攻型战略不匹配，纵使公司高层思想走得再远，基层员工的行为跟不上，就好比脚跟不上脑袋，怎会不摔跟头。

同样是企业，我们的目标也应该是盈利，不同的是，我们不能只想着盈利。战时情况下，我们是召之即来、来之能战的军工人，是听党指挥、能打胜仗、作风优良的组织保证，这是我们优良的军工传统，要坚定不移继续弘扬。平时情况，我们则应该更多关注企业长久发展，关注员工个人发展，让员工发展与企业发展同步，享受到企业发展带来的红利，并鼓励员工通过自身不断奋斗追求更加美好的生活。提升产品质量和服务水平，是为了客户，但最终应该是为了从客户那里获利，从而满足我们的发展必需。

“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于揭自己的丑，正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”这是任正非在华为公司业务管理纲要《以客户为中心》一书的卷首语。在我们身边，不缺乏完美主义者、批判主义者，他们总能看到工作中别人的瑕疵和不足，放大镜看别人，显微镜看自己，但若是把这种批判主义精神放在自己身上，即便一开始是很小的自我批判也应该是值得鼓励和尊敬的，以优化进步和建设发展为出发点，善于发现问题、敢于指出问题、努力解决问题。这也是为什么我认为自我批判和创新精神要放在一起学习的原因。

在华为松山湖生产制造车间，我们第一次看到葡萄图管理看板，区别于传统的“员工表现评价”，葡萄图管理更倾向“员工行为考核”，鼓励正面的积极的工作质量和工作行为，若是有员工能在岗位上辨识出风险或提出合理化建议，那定是可以和月度绩效考核挂钩的。将员工在岗位上的无效的抱怨、吐槽进行正向引导，为管理者不断改进完善提供具体任务清单，并不断地PDCA循环。在华为平安园区展示中心，工作人员向我们展示了统一数字运营的门禁、监控、车辆、照明、空调、贵重资产的管理，而这些正是员工日常工作中抱怨最多的方面，比如整日忙于访客的迎来送往，浪费大量的人力精力，安保人员很多效率却不高，应急响应不够迅速等等，于是华为针对自己管理中的这些问题和漏洞研究建立了这样一个平安园区的管理平台。痛则不通，通则不痛。华为通过自我批判，为创造价值而不断创新，让员工看到企业发展的希望和方向，感受到企业发展的定力与信心。

从我们的现状来看，武船的基础管理并不强，很多管理工作也受到大家诟病，比如我们开展的管理创新工作，小改小革的创新并没有那些立竿见影的重大项目引人注目，基础工作不断改进提升也没有上升到影响企业发展的重要地位，全员参与、主动改进、共享成果的良性循环的创新氛围也没有。事实上，所谓改革就是一场革命，这其中触动利益比触动灵魂还难，特别是触动自己的利益、破坏既定的模式。因此，我们可以学习华为的自我批评和创新精神，树立正确的价值导向，让广大员工发挥好聪明才智，积极投身公司的改革发展中，并让大家获得适当的回报。我相信，只有强者才会自我批判和不断创新，也只有自我批判和不断创新才会成为强者。

在战场，枪声就是命令。在华为，需求就是命令。“以客户为中心”，是华为文化的根本，后面所提的“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”都是围绕这个根本所延伸出来的。可我们不也有“一举一动为用户着想”吗？为什么要学华为？因为华为是从战略层面、认识层面、行为层面无不践行着“以客户为中心”，不是两张皮，不是说一套做一套，从源头真正抓住了客户的心，深刻理解了客户需求，成就客户的同时也成就了自己。

以“共和国长子”自居着，我们始终还是有“铁饭碗”的思想，还是有靠国家靠计划过日子的观念，即便没有了昔日核心产品的垄断地位，我们也是数一数二的行业龙头。即便是核心产品，交付时也曾有过随机资料、备品备件延期的情况，难道执行任务带上“产品说明书”不是一个客户的基本需求吗？！还没承受喘不上气来的压力，自然就没有壮士断腕、置之死地而后生的动力。对于客户的需求，我们应该去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里地归纳、分析、综合，而不是哪一个客户说什么我们就做什么，被合同牵着鼻子走，不合理的需求该收钱的就应该收钱，毕竟我们是企业，不是慈善机构。现在有些经营活动中，我们的经营人员并没有做到正确理解客户的需求，打着客户的幌子反过来给公司施压，影响了公司正常的生产管理秩序，这是在拖累公司的发展。好在令人感到欣慰的是，现在我们越来越重视售后服务与顾客投诉，成立了专门的售后服务中心，这是一个好的发展趋势，但要做好真的要动一番脑筋、下一番功夫，不是简单的做个客户走访、听下产品使用意见建议就完事了的，最终还是要靠大量的数据做支撑，综合分析找出短板，提出具体改进方向和措施的。如果再追求更高层次一些，那我们要从“以技术为中心”向“以客户为中心”进行转变，以客户需求为导向，针对未来的发展方向，开展技术研究，引领产业发展，成为客户可以问计的对象，帮助其成功的队友。

所谓的“一站式服务”“交钥匙工程”，实际上就是用全套解决方案和服务让客户省心，作为客户，谁都愿意花钱买放心买省心，就好比我们去超市买菜，比起买成捆的称斤两的菜，我更愿意买洗好了配好了装好了的菜，虽然贵，但是回家省去了洗菜择菜的人力成本、时间成本，也减少了浪费的风险。同理，我们在向客户介绍产品的时候，不应该按板块割裂地分别地去推荐，而应该完整的多维度的向客户展现我们企业的综合实力，至于内部分工和利益分配可以接单后回来再讨论。就好比战区作战，按战区进行划分，进行海陆空天联合作战，而不是分军兵种单独作战体系进行战斗。我相信，任何一个客户都希望面对的是强大的武船集团，而不是其中一个部门，因为这意味着武船集团在那里，品牌就在那里，信誉就在那里，他们的心也可以放在那里、省在那里。

结束语：空谈误国，实干兴邦。我愿致力于武船新时代的大发展，为之努力奋斗！