用管理创新，技术创新来实现效益最大化，是企业发展的恒久主题。作为中国石油海外市场的先锋队，长城钻探公司海外各项目持续推进管理创新合计数创新，积极探索企业文化、跨民族文化与生产经营相结合的最佳方式方法，奏响同频共振的节拍，推动项目驶向发展快车道。以下是公司三基办公室在海外项目三基工作调研时收集并整理的典型管理方法和模式，与新闻中心优选出部分案例，供广大员工学习和借鉴。
“快乐工作法”创造活力团队
伊朗测井作业区较早开展企业文化创建工作，形成了一套系统化的“快乐工作法”，以“快乐工作，和谐发展”为目标，主要包括理念更新、建章立制、激励机制和团队建设“四大要素”，把快乐工作的理念全面渗透到生产经营管理的各项具体工作中。
理念更新是快乐工作的先导，建章立制是快乐工作的平台。作业区所有管理制度的精髓就在于充分授权、矩阵管理。按照这一思路，作业区对各部门和各专业全面授权，让干活的人成为自主决策者，作业区领导主要的职责集中在指导培训及监督考核上。从而让员工各负其责，个人价值得到体现和尊重，从根本上保证快乐工作法的落实。
激励机制是快乐工作的途径。伊朗测井作业区逐步建立和完善了“625”的工程师晋级体系，即一个工程师到作业区后必须在6个工作月后独立带队；2年工作日后必须独立带一个综合队，成为合格的作业经理；5年工作日后成长为一名合格的项目经理。全体中外工程师都统一执行这个体系，让员工清楚地看到自己的职业发展前景，提升了对企业的忠诚度，保持了队伍的相对稳定。同时，每年底各专业和部门还要结合作业区人力资源管理手册和员工行为准则对员工进行综合考评，对综合测评不合格的雇员实施末位淘汰，对优秀员工给予表彰，极大地提升了员工的工作主动性和积极性。团队建设是快乐工作的核心，让每一名员工都有目标、有进步，快乐工作不再是一句空泛的口号，而是成为促进员工发展的有效载体，从而为企业发展提供了持续的活力。
TNPM管理体系成就“恒动力护航”
2009年，伊朗测井作业区以6S、6H、可视化、定置化现场四要素为切入点，引入全面规范化生产维护设备管理体系，即TnPM。按照设备终生管理的原则，以预防性维护维修为基础，以消减Downtime为目的，围绕降低设备故障率Top-2改善机制建立和TnPM设备管理深入执行与体系评价两条主线展开，按PDCA循环过程，即培训、设计流程、现场专家指导、执行验证、总结及成果展示等环节分阶段、有步骤的实施。
同时，作业区配套建立了TnPM激励机制，鼓励员工积极参与6H查找和治理、通过OPL相互分享知识经验和诀窍、通过OPS表达改善建议等活动。目前已经完成四个层级的中英文双语版本的《设备管理体系》编制工作并装订成册，包括《设备管理手册》1份、《设备管理体系程序文件》23份、各类设备管理作业文件、记录等。
通过TnPM的推行，作业区全体员工对设备管理的认识逐步提升，设备管理水平持续提高，有力保障了伊朗作业区测井服务的质量和效率。近年来，作业区年均维护设备约1600台次，年均维修设备约400台次；以作业区测井专业设备的损工时间为例，2014年在同比工作量年均增加30%情况下，设备年均损工时间下降65%。作业区设备管理团队多次得到公司表彰，并被公司命名为“恒动力护航”班组。
为“总包项目”点赞
2014年4月，伊拉克综合项目部成功中标PETRONAS公司的格拉芙油田20口井总包项目克服了时间紧、任务重、超过50℃高温以及穆斯林斋月影响等困难，创造了GARRAF油田最快钻完井纪录，实现项目当年中标、当年启动、当年盈利。
超前入手，化解隐患与风险。市场人员全面梳理合同，吃透合同条款；严格按照合同标准设备清单逐一对照，开展设备配套整改，确保设备到现场后顺利通过甲方验收；对中方人员进行“过筛子式”的面试，严格选拔项目团队人员确保雇员迅速到岗工作；与公司24小时保持沟通，严格开展物流清关，确保设备按时到达；按照双方合同约定，倒排计划，及时跟踪进度。
科学组织，确保进度。协调总包项目众多参建单位利益诉求，达成共识，各专业心往一处想、劲往一处使，做到互相支持、互相配合；由综合项目部科学组成项目执行团队，直接驻扎现场，遇到各种问题，实行内外部高效沟通；有针对性地优化技术方案，缩短各环节周期；建立并执行一整套适合格拉芙环境和甲方要求的HSE体系文件。
建立健全配套机制，实现利益共享、风险共担。根据与甲方的合同价格，确定公司内部相关业务服务价格，制定总包项目奖惩考核办法，按照“谁受益、谁负担”的原则，根据实际发生额进行分摊成本；对各项目执行单位实行单井考核，对提高作业时效的单位和有突出贡献的个人进行奖励。在大宗外包服务以及物资采购上，实现了“三重控制”，完善业务操作流程。
不断丰富和完善的投标SOP
多年来，阿曼综合项目部结合实际编制了一套投标SOP（标准作业流程），对阿曼项目的市场工作具有重要的指导作用，提高了项目部的市场管理水平。该SOP以市场投标为主线，以公司总部的招投标管理办法为基础，总结概括了从收集市场信息开始到如何具体投标，再到合同谈判，直到新合同开工的各个市场工作步骤，并将其延伸到项目执行过程中的市场维护、客户满意度评价等，是对海外市场工作经验的一种系统梳理。
整个SOP以英文编写、结合了阿曼项目的实际情况、具体阐述了市场投标的各个细节、并对有关流程和相关工作进行优化，对阿曼项目的市场投标管理规范化及市场人员的专业培训起到了重要作用。在SOP编写完成之后的两年里，当地雇员通过培训快速掌握了投标流程和各项市场工作的基础技能，很快成为当地员工中的佼佼者。
“项目长”工作制赢得甲方青睐
伊朗项目部在长期的实践中探索一套适合项目管理的“项目长”工作制，即针对不同项目设定特定的“项目长”岗位，需要有一定的伊朗工作经验，与甲方勘探项目部沟通经验丰富，与甲方监督建立良好的合作关系，对甲方提出的各种要求做出合理的应对措施，有效促进了基层井队与甲方的合作关系。
项目长长期驻井，全面监督、检查基层队生产、经营、行政、设备、质量和HSE管理工作，根据井上生产情况选择驻井井队，在搬家、安装、复杂情况等关键工序都会驻井监督指导工作，保证了关键工序的顺利实施，监督基层队现场生产施工的组织工作；根据项目部三基工作要求，检查基层井队安全、设备、材料、库存、雇员及后勤等各项基础管理工作的开展情况。监督检查HSE管理体系、各项规章制度、甲方现场作业的相关安全要求及当地法律法规的贯彻落实情况，确保了项目部HSE方针及目标的实现。
在井控管理方面，项目长定期组织现场井控检查，及时发现和帮助基层队解决井控方面存在的问题和隐患；定期召开井控工作例会，部署下步井控工作重点，逐步提高井控工作水平。此外，项目长及时将基层队的生产经营、设备管理、人员管理、HSE管理工作情况向项目部反馈，使项目部做到有的放矢。经过近年的摸索和实践，“项目长”成为项目部与基层队之间的桥梁、基层队与甲方之间的纽带，目前伊朗项目部的RIG16、RIG18队现场管理、作业水平在甲方勘探项目部所有承包商中位居前列。
跨文化环境下企业管理的创新做法
作为国际化公司，特别是在具有浓郁宗教特色且有厚重历史文明的伊朗工作，中方管理人员一直致力于探索一种在这种跨文化环境下的有效管理方式。
一是在思想上，深信并深刻理解和领悟中华民族、中国共产党、石油行业的文化精髓，走出国门后，在工作、生活中，一点一滴、一言一行，恪守仁、义、礼、致、信五常的基本原则，在海外一个人就代表了一个民族。
二是打破民族、肤色、国籍、宗教的界限，充分尊重外籍员工的权力和自由，尊重当地的风俗习惯，求同存异，和他们打成一片，不仅是团队，更是一家人，在思想上、行为习惯上互融互通，达成一致的目标并为之共同努力。
三是关爱社区、关爱外籍员工的健康成长，身体力行，树立一个负责任管理者、负责任企业的形象，路遥知马力、日久见人心，让员工感受到、让员工被感染，形成影响力、号召力，才可以破除一切矛盾和困难。
四是让胜任的人干他可以胜任的岗位，发掘并发展人的长处，这样才能激发外籍员工的积极性、主动性、创造力和主人翁精神，在这个前提下，考核、晋级才能发挥最大效用。
五是打破权力壁垒，授予外籍基层干部一定的人、财、物权力，培养他们自由管理的意识和能力，而不仅是一名工程师、操作者，让更高一级的干部负责督导和规划，将最终的权力保留在中方员工。
六是设定六项晋级条件并严格执行，将高级别外籍员工的智慧和经验留下，形成梯队，保障人力资源体系的稳定性，即在任期内无HSE责任事故、无财务污点、至少培养一名接班人、本部门的工作流程明确和书面化、本部门有明确的培训计划、在民主测评过程中没严重问题。
七是巧妙利用团队解决沟通和决策问题，避免在私下里吹拉弹唱，降低工作效率。在各种会上、各种邮件中充分传达上级、中外方、内外部各单位、各方面的政策、要求、需求、问题等，头脑风暴、畅所欲言，而不是蜻蜓点水，让外籍员工感到被告知也是被尊重，更有利于最优解决方案的制定和实施。
八是用外籍员工可以接受的方式、语言，引导外籍员工讲大局、讲奉献、讲责任。
作者 ▌ 新闻中心 宗和
编辑 制作 ▌ 程琼森