管理就是让下属明白什么是最重要的
在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴：“你来得正好，帮我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理就是让下属明白什么是最重要的。评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常听到管理者大声训斥下属为什么又做错了事情！
其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者或员工要做的事情。下属应该做什么，每个岗位该做什么，管理者作出分析和安排，这样才能保证每个员工的工作结果符合标准。
判断企业的管理是否合格，只需了解两个相邻的上下级岗位即可。比如，先问人力资源总监对人力资源经理岗位重要事情的界定，之后问人力资源经理对自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要事情不一致，就是人力资源总监失职。
管理是“管事”而不是“管人”
大部分人认为管理就是“管人理事”，这是大错特错的。管理是“管事”而不是“管人”。
比如日本的5S现场管理，就是让每个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。如果我们也做5S管理，我们也可以得到一样的品质。我一直喜欢海尔的管理方式，海尔设定了“星级服务”要做的几件事：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。每个享受到这几件事的顾客，都能很具体的感受到海尔的服务。海尔这就把其他企业都在做的事情，做到了有结果。
从人性的角度来看，每个人都希望得到尊重而不是管理，每个人都本能的认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要，因此人是很难管理的。所以，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定得不到管理的效果。如果管理者只关心人的态度和表现，而没有清晰界定必须要做的事情，以及做事的标准，那么员工就得不到清晰的指引，不知道应该做什么事情，只有凭着兴趣、情绪或者感情来做事，这样的做事方式，一定无法评定以及无法控制结果。总结一句话：界定应该做的事情，这就是管理了。
衡量管理水平的惟一标准是能否统一个人目标和组织目标
评价管理水准高低的标准只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
在企业中，有能力的员工常常不受组织目标的约束，更可怕的情况是这些有能力的员工背离组织目标。很多中国企业的老板很看重员工的“忠诚”，老板知道自己的有价资源有限，自己能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补。这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。所以，我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献。
还有一个很普遍的现象困扰着企业家：企业初创时，所有人都会全力以赴把事情做好，但到了企业能够存活有一定成绩的时候，企业开始留不住人。更糟的是，一些核心成员离开企业，创立与原企业一样业务领域和市场领域的企业。很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现，比如，约定不能做相关领域的创业，惩罚性的条款，市场上的拼杀，甚至用极端手段来伤害。但这些都不是根本的解决方法，根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更不知道需要不断关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断实现并提升。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源
这是我认为最重要的一点。管理需要资源，其中最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他权力都给了下属。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。
管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。管理者因为处在管理结构的上层，拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，离顾客就越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
有一次我到市场做调研，当时公司派区域总监陪我到分公司，分公司经理在电话中征求我们，可否与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以他希望借助我们这次到当地，再争取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见面，区域总监当场答应了客户提出的要求，结果一个10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。当分公司的员工庆贺，并认为区域总监厉害的时候，我很伤心，回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢？因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用，反而因为保留这个层面，资源留在上面，分公司经理没有资源满足顾客的需要，结果一个重要的顾客在10个月后仍无法与公司开展业务。
（摘编自陈春花《管理的常识》，来源：管理智慧）
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