误区一：重公司，轻个人
大部分企业的工作分析是完全站在公司角度进行的，就是说，分析的重点放在员工在这个岗位上应当怎么做。对岗位内容的分析再详尽也是没用的，因为员工看不到自我价值的体现。同事之间少不了互相攀比：为什么我干得比你多，钱却比你少？为什么你的工作技术含量比我低，却跟我拿一样的钱？如果工作分析从员工角度出发，多分析分析岗位在公司内部结构中的地位和作用，员工的心态会平衡得多。
有的公司把员工职业生涯规划也作为工作分析的内容之一，这个思路非常好，但实施起来往往失败，就是因为这种规划是公司一厢情愿的。“如果员工在这个岗位上只能干3年，那为他设计10年的职业生涯有什么用呢？你应该分析，在这个岗位上干了3年之后，他能掌握什么知识技能、工作经验，可以再朝哪个方向发展。”
误区二：重责任，轻权利
计划经济时代的岗位责任制，讲究责、权、利的统一，“责任”始终是摆在第一位。在目前人才竞争激烈的情况下，工作分析则更应突出“利”和“权”，表现出员工的价值，才能吸引人才。
误区三：重内容，轻业绩要素
不要幻想能把某个岗位的工作内容全部列举出来，不仅列不完，而且这个方法也很笨。所以，进行工作分析时，不要浪费时间去列举，而要写出几个主要的业绩要素。现在不少企业还习惯于列举一二三四，这是过程导向的工作分析，而我们应当提倡结果导向的工作分析。
误区四：重业绩，轻动机
古人说，道术合一，但工作分析的过程中却屡屡出现重“术”轻“道”的现象。最明显的是，在绩效考核上只注重表现，不关注动机。所以，在工作分析时还要加上个“动机导向”。
误区五：重画饼充饥，轻切实可行
既然企业常讲以人为本，那就该落实到工作分析中去。应聘者都会关心，我第一年有什么样的薪酬和培训？第二年呢？这些都应该分析清楚，给他前进的方向。合同上写的都是固定数字，但工作分析不能这样做，应该设定弹性目标，告诉员工，干得好了能有多少。这样，他就不会光顾着跟别的岗位上的同事比，而是跟自己的过去比。