导 言
项目经理可以说是一个工程项目的灵魂人物，对于项目成败非常重要。如何成以一名合格且优秀的项目经理，您需具备以下几点。
01
6个反思
安全反思
项目经理要从自身分析，找出安全管理的漏洞，加强事故的预防工作，把大大小小的安全事故一一在脑海里过遍电影，统计分析事故产生的原因，是人的因素还是物的因素，又或者是管理问题，不论大小找出原因。预防在前，加强事故案例安全教育，培养工人们的安全意识。
质量反思
作为项目经理，应理清思路回顾工程质量情况，分出得到主管部门及质量监督部门的认可部分，返工重做的工程部分以及引起质量事故的部分。逐一分析，找出质量事故因素，下一步从预防的角度加大管理，做到同样的错误不再犯。
进度反思
项目经理应严格按合同要求，将工程合同进度时间利用网络图具体细分到分项分部工程，严格控制施工进度，确保按合同完成任务。在总结时，应分出工程未按照进度完工而影响了后续工程部分，工程组织方法得力组织有效提前高标准完成部分，项目经理可从组织、技术、经济等方面加强分析，找出影响进度的主要原因，以加强防范。
费用反思
反思上一个工程项目是亏损还是盈利，盈利是多少。作为项目经理，应该有一个准确的答案。项目经理及相关财务人员应该将账做精做细，各项收入是否到位，各项支出是否兑现。
内部协调反思
项目经理应回顾一下内部协调是否和谐，是否因为自己的协调不及时或不到位而影响了工程施工。项目经理应分析具体事件的前因后果，真正作为前车之鉴指导以后的工作。
外部结交反思
项目经理的外部资源成员包括：业主、监理单位、勘察设计单位、政府主管部门、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、交通部门、气象部门、环保部门和市政部门等，可以说项目经理和任何部门处理不好关系都会影响工程进展。他们大多为工程的主管行政部门，将管变服务，项目经理应多下功夫。
02
掌握合同谈判
确认工程内容和范围
在签订合同前的谈判中，项目经理必须与发包人首先确认合同规定的工程内容和范围。项目经理须查实投标报价有没有任何只能凭推测和想象计算的成分，如有，则应通过谈判予以澄清和调整。应力争删除或修改合同中出现的诸如“除另有规定外的一切工程”“承包人可以合理推知需要提供的为本工程实施所需的一切辅助工程”之类含混不清的工程内容或工程责任的说明词句。
对于在谈判讨论中经双方确认的内容及范围方面的修改或调整，应和其他所有在谈判中双方达成一致的内容一样，以文字方式确定下来，或修改合同文本，或以“合同补充”或“会议纪要”的方式作为合同附件并说明其为构成合同的一部分。
调整工程量
发包人提出增减的工程项目或要求调整工程量和工程内容时， 务必在技术和商务等方面重新核实，确有把握方可应允。同时应要求发包人对变化后的工程量表或图纸予以书面确认，相应价格亦应通过谈判确认并填入工程量清单。
另外，如果承包方式是“包工包料”， 合同文件中已经载明遇“设计变更”后的处理方式，应依据合同文件要求按照设计变更的方法确认变更内容和结算工程量，否则项目经理应注意对如何调整由于设计变更导致的工程量的变化进行约定，切不可笼统描述包工包料、一次包死，至少应在合同文件中载明“设计变更除外”。
方案变动
发包人提出的改进方案或发包人提出的某些修改和变动，或发包人接受承包人的建议方案等，项目经理首先应认真对其技术合理性、经济可行性及在商务方面的影响等进行综合分析，权衡利弊后方能表态接受、有条件的接受或者拒绝。该变动必定对价格和工期产生影响，应利用这一时机争取变更价格或要求发包人改善合同条件以谋求更好的效益。
招标文件中不确定的内容
（1）对于招标文件中的“可供选择的项目”和“临时项目”应力争说服发包人在合同签订前予以确认，或商定一个最后确认期限。
（2）对于一般的单价合同，如发包人在原招标文件中未明确工程量变更部分的限度，则谈判时应要求与发包人共同确定一个“增减量幅度”，当超过该幅度时，承包人有权要求对工程单价进行调整。
技术要求、技术规范和施工技术方案
投标中应仔细查看投标人的施工方法等是否与招标文件中的技术规范相符。如有差异，要研究自己是否能做到，以及其经济性如何。如有问题，要争取合法情况下的变通措施，如采用其他规范，应争取在谈判过程中获得发包人的认可。
对于大型项目，当发包人不能够提供足够的水文资料、气象资料、地质资料时，除在投标报价时做好相应的技术措施、考虑足够的不可预见费用以外，在合同条款中也要注意明确双方的责任。
03
熟记工作流程
接到项目后与该项目的投标及设计人员配合完成施工图设计。
设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制订该项目所需的人力、材料、生产设备等计划并上报。
接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。
项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案（技术、安全施工方案、施工进度计划等），严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。
进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通。
项目经理从进入工程现场起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。
现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护，并填写《现场财物确认单》。
项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。
项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。
项目经理应提前3d约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。
项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记，并以书面的形式进行证实确认。
项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。
项目经理应在相关工序前7d提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。
工程中期时（即工程量达到50%~70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。
项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。
项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》《油工验收单》《瓦工验收单》《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。
项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况（阶段工作情况需每15d为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）。工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。
在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。
工程竣工时，项目经理应召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。
工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。
项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。
项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。
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