一商贩向一个大和尚推销梳子，和尚问他“我没有需求，为什么你还找我来进行推销？”，商贩说“我想证明自己，既然连没有需求的人我都能推销成功，那么我相信其他人肯定不在话下”，和尚说“你既然是卖梳子的，那么就应该找有需求的人，就算我买下了也不会证明什么，并且这样做还会浪费你的时间精力”。
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针对不同的需求，启用不同的需求驱使。
例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
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如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
◾培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值。
◾招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人。
◾留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本。
◾激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有啊”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。
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通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，需要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板找到一个老和尚说：“我感觉管理一个企业好难”，老和尚：“为什么这么说呢？”，老板说：“员工与老板就是天生的‘敌对’关系，老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨，所以很难管理”。“为什么你们庙里的所有人都能和睦的相处，而不是对立竞争的关系呢，有什么管理的秘诀吗？”
老和尚：“为什么要是对立关系呢？同在一个地方吃斋念佛，同在一榻入睡，怎么会是‘敌对’关系呢？我只是将这里看成我的家，而他们也将这里看做自己家罢了”。
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与其要求别人根据自己的喜好来做，何不做好自己，己所不欲勿施于人。
老板与员工是天然的“敌人”？如果你也有有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情；然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。如果老板和员工方向不一致，可能会产生许多的问题。
所以那些喜欢画饼的老板来说，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子，画饼还是要让员工闻到饼香。
因此老板就要经常问自己：
1、这是谁的企业，是自己的还是大家的？
2、业绩与员工收入是什么关系，有让员工感受到自己家的感觉吗？
3、目标管理如何做到位，我的员工有追求目标吗？
4、我的角色定位是什么?是对自己负责还是对所有人负责？
来源：网络
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