【新伙伴】请点击标题下面蓝色小字“泓明供应链”一键关注。
【老朋友】欢迎点击右上角，转发或分享本页面内容。
过去是产品时代，大家都盯着产品，汽配短缺阶段时期是区域代理制，靠区域保护获得盈利，汽配市场商是市场的定价者，这时是卖方市场。随着市场过剩，区域代理制面临挑战，不以追求市场能力为目标的区域代理商终将被淘汰，汽配生产商逐步丧失市场定价权，进入微利阶段。
微利阶段是由于产品同质化，现在微利就是危机，因中国的市场整合多了一个电商，加快了洗牌的速度。在汽配行业里就是卖汽配，其他的都是手段，不管是连锁模式、联盟模式还是其他，都是为了卖好配件、好卖配件。实际上所谓供应链早就有了，它跟供应链竞争不是一个概念，但它也是上游有生产商，中游有流通商，下游有修理厂。有人曾想砍掉中游，但中间的流通层面能给市场带来效率，这个环节不能少。生产商已丧失定价权，虽然企业内部也在挖掘内部的效率等，但最终还是摆脱不了微利阶级。
现在流通行业和修理厂都处在微利状态，汽车服务商也到了严重过剩阶段，加上电商的低价和价格透明，汽配暴利时代一去不返了。汽车后市场的未来在哪里？实际上，大家还没有关注到供应链上各个层级的交易效率问题。隆丰做过博世代理，但博世常常不能按时到货，这使得行业的交易效率非常低下，很多成本浪费在了交易效率上。大家当下各管各的是不行的，只有供应链上下游的企业结成战略合作关系后，才能提高供应链间的交易效率。未来市场的竞争一定是把整个售后的供应链结合在一起后，大家去参与竞争，没有参与到供应链竞争的企业都将被淘汰。中国维修行业除了要关注车龄，也必须要关注到每年的行驶历程。
中国未来的竞争已经开始了一轮洗牌，很多不能适应市场发展的企业被淘汰。中国的淘汰量非常惨烈，今年资本已经开始关注到大B To小B，在资本的助力下，这个市场洗牌的速度将超出想象。一定要关注供应链的竞争，寻找供应链的战略合作伙伴。市场不是共同致富，企业通过淘汰、兼并弱小企业来变得强大。以前流通企业出不了大企业，是因为机会市场只有进入到洗牌阶段，有能力和实力的企业才能长大，如欧美。不管上中下游，一定要树立战略合作关系这种观念，且合作是门当户对的，思考一定要跨越到整个供应链上，因为供应链整个效率的提升是未来的趋势。
整个供应链的主导方终将回到流通上。维修行业一个最大的问题就是对人的高度依赖，特别是快修保养业，因对技术要求不高，维修企业只能做小连锁，做大一定没有竞争力，大连锁拼不过个体户，在美国90%是个体经营或者小企业经营。人的成本是越来越高的，而工业化就是企业要节约成本。修理厂想自身建立配件的供应链，是不可能的。虽然有些大企业建了供应链，但后市场独立供应链还是滞后的，不能满足大型连锁对产品的需求，而且市场本身就是追求效率，谁有效率，谁就赢得市场，我们要思考的就是如何提高效率。
供应链的主导方必将从汽配流通企业中产生，仓储和配送效率的提升是整个供应链效率提升最重要的部分。汽配流通行业承担着供应链中最主要的仓储和配送责任，尽可能做到零库存。另供应商的备货一定要做到精准，要定时到货，如果不能就罚款，对任何供应商都这样。大家要主动寻找供应链战略合作伙伴，汽配流通行业洗牌后，存活下来的优秀汽配商只选择上游优秀的生产商，大家要站好队。
中国市场在互换标准电子目录，电子目录标准化是打通供应链信息流的前提。欧美都有标准，把这个行业都打通了。终端服务门店的信息化是供应链信息化的切入点，虽然现在很多人在做SaaS，但软件用不起来，这就不可能实现信息化，信息化只有所有人用得起来的才能叫信息化，终端服务门店实现信息化可以从移动智能POS机切入。
信息流动起来才有价值，而信息的流动必须是自上而下流动起来。终端服务门店的全面信息化是具有决定意义的第一步，因为所有的信息都是来自于修理厂真实的销售，其他地方的销售只是一个大中小仓库之间的转移，不是真正意义上的销售，真正意义上的销售就是汽配厂装到车上去，终端服务门店的需求侧信息是上游汽配流通企业和生产行业运营的最重要决策依据，自下而上的真实信息所形成的大数据将使供应链最终实现智能化，做到不押库又不缺货。
（采编自：聚汽观察）
以上信息内容仅供商业参考，泓明供应链不承担任何由于以上内容的合法性及真实性所引起的争议和法律责任
