流量的回归
但一个新的问题出现了？既然线下流量回归，线下业态被争抢，为何传统商超却在不断萎缩呢？
近年来，各大超市品牌纷纷精简门店数量以优化布局。数据显示，2024年，62家超市品牌关闭了3037家门店，传统大卖场的日子愈发艰难。
比如永辉超市，2025年前三季度，累计关闭了325家基本处于长期亏损状态的门店，但业绩状况并没有好转。
财报显示，2025年前三季度，永辉超市实现营业收入424.34亿元，同比下降22.21%；归属于上市公司股东的净亏损为7.1亿元，相较于去年同期0.78亿元的净亏损，亏损规模激增数倍之多；扣非归母净利润更是达到-15.02亿元。
这是因为传统商超模式——KA模式，崩塌了。
在过去三十年，中国大卖场本质上是商业地产的“二房东”。 他们的盈利不靠卖货赚差价，而是靠向供应商收钱——进场费、条码费、堆头费、节庆赞助费。在这个模式下，超市的采购部门不关心消费者喜欢什么，只关心哪个厂家给的“后台费用”多。
这种KA模式带来的后果是：1、商品同质化严重，几乎所有超市都充斥着宝洁、联合利华、康师傅、金龙鱼的商品。2、价格虚高，因为供应商把进场费加到了商品价格里。3、信任崩塌，出于利益的考虑，商超更容易站在品牌端考虑问题。
长此以往，传统商超很难从商品和服务上赢得消费者。
互联网大厂选择切入“硬折扣”零售业态，也是基于用户体验的考虑。尼尔森IQ发布的《2025中国零售渠道报告》显示，2024年，中国快消市场主要渠道的价格敏感度全面攀升：网购渠道为80%，O2O（线上到线下）和超市渠道均为72%，大卖场为77%，便利店为45%。
这传递出一个明确信号：折扣化已成为消费新常态。消费者倾向于简单、直接的折扣方式，并逐渐习惯于在明确的折扣渠道完成购买。在此情况下，阿里、京东、美团开辟的“硬折扣超市”应运而生，也希望通过“硬折扣”模式为消费者提供“低价质优”的商品。
“硬折扣模式”如何才能做到“低价质优”？实际上，互联网大厂们的路径几乎是一致的：
首先，重塑供应链。与传统的KA模式不同，阿里、京东、美团的“硬折扣超市”都在极力实现厂家直采，去除中间商、渠道商。
比如，京东采取了“基地+产地仓+全渠道”的立体模式。2025年6月，京东推出优质农产品基地计划，深入全国超百个特色农产品产业带建立一百多万亩京东基地，覆盖食用油、面粉、大米、水果、海鲜水产、肉禽蛋、南北干货等近10个品类。
美团也依托大数据分析，建立了“市场需求—产品供给”动态匹配模型，并通过整合三级物流网络，在产地和消费者之间架起一座桥梁。而盒马旗下“超盒算NB”则采取“产地仓网络+弹性供应链”模式，同步向全国各个城市直供新鲜蔬菜等商品。
其次，开发自营品牌。京东折扣超市大量引入七鲜、京鲜舫、京东京造等京东旗下自有品牌商品；快乐猴的自用品牌涵盖的几乎都是高频刚需品类，包括米面粮油、零食、瓶装水、日用品等，其中，海盐苏打饼干、牛肉味兰花豆已经成为爆品。而“超盒算NB”的自有品牌商品销售占比达到60%，NB鲜牛奶、冰鲜三文鱼、现烤招牌奥尔良大烤鸡、冰鲜猪小排等单品广受欢迎……
此外，阿里、京东、美团的“硬折扣超市”实际上是一种“严选”模式，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架，这导致用户体验非常好。在其背后，实际上代表着一种“以用户为中心”的服务——即，不仅仅把商品陈列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。毕竟，对于线下零售业态来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。
当然，各个互联网大厂的“硬折扣超市”也有自己的特色——
京东选择的是“重资产、树标杆”的大店模式。其门店面积普遍超过5000平方米，SKU多达5000个以上，旨在打造一个能满足家庭一站式购齐的区域性平价仓储店。这种打法依赖于京东深厚的自营供应链和物流体系。
美团“快乐猴”则体现了“轻资产、试生态”的谨慎思路。其门店面积通常在800-1000平方米左右，商品精选约1000个SKU，紧密围绕高频刚需。其核心优势在于与美团本地生活生态及即时配送网络的协同。
阿里旗下的“超盒算NB”则采取了“标准化、快复制”的加盟策略。其主力店型为600或800平方米，聚焦家庭一日三餐。依托盒马成熟的生鲜供应链和数字化能力快速规模化，高效渗透社区市场，抢占网络密度。
但不论各个互联网大厂门店规模大小，其主打“优低价”的核心并没有改变。
未尽的挑战
2025年以来，京东、美团、阿里等互联网巨头争相布局“硬折扣超市”，连同物美、中百等传统商超的转型，一起搅动了线下零售市场。
尽管前景广阔，硬折扣模式在中国的发展仍面临多重挑战。盈利问题是首要考验。硬折扣的利润率极薄，行业平均水平在1.5%-5%之间，以Costco为例，其净利率还不到3%。
这意味着稍有不慎——比如生鲜损耗多两个点、租金人力再涨一些，就可能直接由盈转亏。京东、美团和盒马都仍处于模式验证期，能否真正跑通单店模型，将是生存的第一道门槛。
同质化竞争是另一大挑战。随着巨头纷纷入场，商品结构、门店形态甚至营销策略越来越像。你搞“每晚七折”，我就做“分时降价”；你推自有品牌，我也贴牌定制……
供应链、数字化和服务能力的全面比拼，将成为决定胜负的关键——能否持续稳定地拿到低价好货，能否发展出丰富而可靠的自有商品体系，决定了企业是否会陷入无休止的价格火拼。
在此形势下，谁会是最先跑出来的“硬折扣超市”品牌？我们拭目以待~
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蓝鲨消费