来源/零售圈（ID：retailsphere）
作者/發哥
当下的商超行业正呈现出冰火两重天的格局。
一边是胖东来、奥乐齐、山姆等企业持续扩张，鲜风生活、成山农场、农夫刘先生等新兴品牌也凭借差异化优势快速崛起；另一边，传统巨头却陷入闭店潮。中百集团2025年上半年已关闭13家仓储大卖场，累计关闭达30家，预计关店损失高达1.8亿元。
光鲜与落寞的背后，暴露出传统商超长期存在的三大顽疾：门店盲目扩张导致亏损频现；组织架构臃肿，决策效率低下；商品SKU泛滥，“僵尸品”占据大量货架资源。
在增长见顶、存量竞争加剧的当下，粗放式发展模式已难以为继。传统商超要破局，关键在于“做减法”——减门店、减机构、减商品，聚焦核心资产与高效运营。
减门店，聚焦优质资产
门店是零售业绩的核心载体。过去依赖规模扩张收取后台费用的模式，导致大量选址不当、客群错配、长期亏损的门店存在，成为企业负担。进入存量时代，必须通过科学手段进行门店优化。
建立综合评估体系
企业应全面梳理门店数据，结合销售额、毛利率、坪效、人效、租金成本、客流增长率、会员复购率等指标，并参考商圈发展潜力与竞争环境，对门店分级分类。对交叉比率垫底、连续一年亏损且无改善空间的门店坚决关闭。
对于暂时亏损但具备发展潜力或可通过调整实现盈利的门店，纳入整改名单，给予资源支持和整改期限，若无效则及时关停。
规范闭店流程与善后管理
闭店前需与物业友好协商，减少合同纠纷。通过公告、短信、社群等方式提前通知顾客，妥善处理会员积分、储值卡余额等问题，保障消费者权益。
库存可通过调拨、线上清仓、供应商回购等方式消化；员工优先内部转岗，无法安置的依法给予补偿，避免劳动争议。
集中资源赋能优质门店
将从亏损门店释放的资金、人力和管理资源，集中投入高效益门店的升级改造，优化陈列、提升服务、强化核心商品供给，增强盈利能力。
同时提炼成功经验，形成可复制的标准模型，支撑未来“少而精”的高质量发展路径。
减机构，优化流程体系
“不是大企业，却有大企业病”是许多传统商超的真实写照：部门林立、职责不清、流程繁琐、决策缓慢。在门店收缩的同时，组织架构也必须同步瘦身。
精简组织架构
合并职能重叠部门，如市场部与企划部、行政部与后勤部，构建“总部—区域—门店”的扁平化管理体系，缩短决策链条。
明确岗位职责，制定清晰的权责清单，杜绝推诿扯皮现象。
优化人员配置
减员不是简单裁员，而是结构性优化。通过绩效考核淘汰低效冗余人员，压缩总部非核心岗位编制，将人力资源向门店运营、商品管理和新业务拓展等一线倾斜。
薪酬激励须向一线倾斜，实行“责权利”统一机制，加大绩效奖金比例，设立关键人才专项激励，留住核心骨干。
借助数字化工具提升效率
简化审批流程，将常规促销审批权限下放至区域经理，总部仅把控合规性与预算。引入自动补货系统，基于销量与库存自动生成订单，减少人工干预。
推广使用钉钉、企业微信等平台实现流程线上化，升级ERP系统，实现销售、库存、客户数据实时同步，提升整体响应速度。
减商品，以交叉比率为尺优化SKU结构
商品是零售竞争力的核心。过去“SKU越多越好”的思维导致大量滞销品堆积，占用资金与货架资源。优化商品结构的关键，在于科学筛选高效单品。
打破采购误区
传统采购存在两大误区：一是认为商品越丰富越能吸引顾客，实则过多选择易引发“选择困难”；二是为收取后台费用盲目增加商品，忽视动销与需求。
以交叉比率筛选高效商品
交叉比率=毛利率×周转率，是衡量商品综合贡献的核心指标。比率越高，说明商品“既赚钱又卖得快”，属于A类核心商品。
依据该指标重新评估所有SKU，果断淘汰交叉比率靠后的C类“绿叶品”，腾出空间与资金。资源优先倾斜于高交叉比率商品，优化其陈列位置（如黄金位、端架），加强库存保障。
对B类商品通过调价、促销等方式提升表现，力争升级为A类。
遵循“品类完整性”原则精简SKU
精简不等于缺失。以醋品类为例，6支SKU即可满足基本覆盖：小规格高毛利白醋（利润贡献）、高端品牌陈醋（形象引领）、地方高性价比陈醋（复购驱动）、低价袋装醋（引流）、大规格家庭装（大众需求）、主流中规格品牌醋（平衡选择）。
可在此基础上补充2–3款促销新品，总量控制在10款以内，即可满足90%以上消费需求。
确保每个品类涵盖不同品牌、价格带、规格与口味，精准匹配目标客群需求。
动态优化，保持商品结构活力
商品结构调整非一劳永逸。消费趋势不断变化，需建立常态化优化机制。
建议每季度开展一次全面SKU复盘，结合交叉比率、销售数据、用户反馈及市场趋势，持续淘汰低效品，引入潜力新品。
通过小范围试销、消费者调研评估新品表现，优秀者及时扩大陈列与库存。
结合季节、节日等场景灵活调整促销与应季商品配置，保持货架新鲜感。
坚持“宽类窄品”逻辑：在保证品类广度的前提下压缩单品数量，对长期无法创造价值的品类坚决淘汰，避免资源浪费。
结语
14世纪提出的“奥卡姆剃刀原理”强调：“如无必要，勿增实体”。这一思想正是当前零售破局的关键。
在存量竞争时代，零售的本质回归效率。企业必须摒弃“规模至上”“商品越多越好”的旧思维，拿起“剃刀”，理性审视门店、组织与商品结构，果断砍掉冗余环节，聚焦核心价值。
唯有如此，才能让组织更轻盈、商品更精准、运营更高效，在行业变革中走出困境，赢得可持续发展。
来源/零售圈（ID：retailsphere）
作者/發哥