参加基层管理者训练营有感

7月13日至7月15日，为期三天的2021中集基层管理者训练营在武汉举行，来自集团内部各板块，以及外部企业的现场主管、工段长、班组长等管理者约70人参加了此次培训，其中4位学员来自中集洋山。本次培训的主讲老师是来自集团精益推进部的高级经理周慧颖、集团ONE研究院资深经理王廷兵等，集团HSE中心副总经理贾建宝出席培训会并讲话致辞。

本次培训课程紧凑、内容全面，涵盖现场管理、改善意识、改善方法、基层领导力提升等方面，如现场七大浪费、5S管理、PDCA等管理者认知与管理基础，标准作业、工序内保证品质、自主保全等现场三本柱，现场目视化等改善方法，报联商、后辈指导等基层领导力有关内容。本次培训着眼于基层管理者3方面能力的提升，即管理他人的能力、维持现场管理的能力、识别与改善问题的能力。

以下浅谈本次培训过程中的一些个人感想:本次培训对我触动较深的是老师课上的一个案例——《一个现场基层管理者的一天》。案例内容大致如下：上午一个员工突发年休，故事主人公（管理者）只能自己顶上，而设备故障、QC检查等突发情况接二连三，正忙着到处救火，就来了电话催开会，因为安排在今天上午的一个重要会议管理者竟忙忘了。下午，明天会议要用的重要数据没有整理出来，又有新的急事被硬塞过来，要求配合处理，因此没时间安排计划中的事情，只能继续拖延计划，正为此伤脑筋，领导又要求为最近突发年休太多的情况做出书面说明，要再发防止……事太杂，乱如麻，这个案例很接近现实，甚至现实比案例中的处境更加复杂、多变、困难。

从以上到处“救火”的管理者的一天，我们看出，作为一个管理者“你的时间往往都不属于你自己”，这是一个特别现实的问题，相信大家都深有体会。我们都知道“工作=作业+改善”，而日常作业与计划中的安排，尚且因为各种计划外的突发情况的打乱，只能勉力维持。哪有多余的时间、精力与资源去学习、去积累、去做改善呢？而我们的工作成绩，工作的亮点与特色恰恰又体现在“改善”中。这看似难以解开的结，恰恰考验了一个管理者的综合能力与管理水平。

我认为培训中老师给出了一个成体系的方法，基本理念就是利用一系列方式让一切更加有序，减少浪费，从而省时省力。比如5S、目视化，让现场管理井然有序；做好现场的任务比如保全工作，这是磨刀不误砍柴工；做好工序内保证品质，防止大的返工，类似于做大题时在过程中就进行验算，防止做完以后错了重来；标准作业，让一切有章法可依，无论人员怎么变，方法不变，培训新人上岗将省时省力。其实这一切方法都是为了提高管理水平，也都可以为管理者节省出大量的时间精力，但是我们在实践中可以发现这些办法的落实是困难的，看板都及时更新了么？物品堆放都井然有序么？这些都很难坚持，因为实施这一系列办法原本就不是一件容易的事情。物理学的规律就是熵增，一切运动与变化都伴随着混乱度的增加，让一切更加有序的方案肯定是反人性的，要克服人的惰性的，无论是前面提到的“更新看板”、还是“堆放整齐”都是要克服人性弱点的，先去付出的，特别是做这些事情它的成效也不是一时能看出来的，这么一来就更加难以坚持，因此课程教学的这一系列办法的实施本身就是很耗费时间与精力的，且很难一以贯之的。

我们常说“道理都懂，就是做不到”，明明知道的一些道理，可大多数人都做不到，不是道理不对，是因为我们都是“人”，把格局放大，眼光放长，先付出，再收获，我承认我自己都是做不到的。要不是被“逼着”执行，说执行5S有多大好处，说破了天，任谁会去自觉做这样的事情呢？所以基层管理者自身要不断提升意识，用自律精神来打造自己，不要急功近利，肯下苦工，抓住主要矛盾，利用改善方法，敢于身先士卒慢慢作出成效，有了成效此后团队更加容易达成共识。

以上是关于课程中提到的这些管理方法如何去落实的一点个人看法，因为没有身处一线，着实比较肤浅。其实相较于培训中提到的这些管理方法的实践，也许更重要的事，或者说要做在前面的事是管理者对自身的管理，特别是对于自身的时间管理。我们从前面的案例看到了基层管理者一天天自顾不暇，焦头烂额，没有时间做计划内的事情，更遑论挖空心思做改善了。改善是一件很重要的事情，而对应花费的时间很少，这就是时间管理上出了问题。时间是管理者珍贵的资源，我们要尽力去支配时间，而不是像案例中的管理者被时间所支配。

管理大师彼得·德鲁克在他著名的《卓有成效的管理者》中就告诉我们，如果把自己所耗费的时间进行一一记录，诊断后会发现，其实我们有很大一部分是被浪费在不必要的活动上的。而如果没有做记录，人们总是倾向于认为自己把时间合理的利用在了重要的、急迫的事情上，实际上这些不过是你认为应该花时间的事情，而不是你实际花时间的事情。因此管理者在时间分配上，可以利用四象限法则，将事情按重要和紧急程度进行分类。（以下具体方法整理借鉴自我一个学长，知乎大v崔诚靓出的书《硬功夫》，出版时，我获赠一本。）

第一象限：包含的是紧急而重要的事情，这一类事情具有时间的迫切性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须优先处理，优先解决，比如重大会议、重要客户的来访、重大决策关口，这些事情要立即去做。

第二象限：与第一象限不同之处是不具有时间上的紧迫性，但是它具有重大影响，对于个人或者企业的存在和发展，以及周围环境的建立、维护，都具有重大的意义，比如管理者自我提升与学习、企业方针的贯彻、重要的改善课题、制度与标准的制定、人才培养，这些事情要制定计划去做。

第三象限：包含的是紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。认识上容易产生误区的就是认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无所谓的来电、不速之客的来访、临时安排的紧急但实际上无所谓的工作等都并不重要。但是这些事情会因为紧急，而占据你很多宝贵时间，这些事情可以交给手下可以胜任的人去做。

第四象限：大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，也没有任何重要性，比如八卦扯闲篇、不必要的饭局邀约、开黑打游戏的邀约等事情，这些事情可以作为解压的工具，偶尔放松，但是不可沉溺其中。

相信我们的管理者们在遇到“重要且紧急“的事都会立即着手，也不会沉溺于“不重要也不紧急”的琐事当中，关键区别是在“重要但不紧急”、“紧急但不重要”的事情上的时间安排与精力的消耗。

前述案例中的管理者他的一天像救火队长一样忙碌，但却没有收获，正式因为没有计划安排好“重要但不紧急” 的事，因而“重要但不紧急” 的事会在时间节点临近时转变为“重要且紧急”的事，他必须立即做，但是又与其他突发的“重要且紧急”的事产生时间冲突，而且又没能安排好“紧急但不重要” 的事，因此他必须立即亲自去做所有紧急的事，所以整一天就是“事太杂，乱如麻”。总结管理者进行时间管理的关键就是要做好计划，安排好时间，持续投入到“重要但不紧急”的事情当中，这种投入在短期内可能看不到效果，但是在未来可能引起质变并给你巨大的回报，这需要管理者提升格局、从长远处着眼。这其中的陷阱是“重要但不紧急”的事，即使不做，一时间也没有什么负面影响，但是最终将成为一颗早已埋下的定时炸弹，因此有时候需要管理者克服惰性，提前做准备，做规划，并且能够坚持不懈地去执行。此外管理者要避免在“紧急但不重要”上浪费过多精力，短期能马上看到成果的东西常常让管理者热血沸腾，这也就使得我们倾向于选择“紧急但不重要”的事情，实际上因短期的微小回报而放弃长远的重大利益，这是管理者急功近利的表现，也是要规避的陷阱。有一些“紧急但不重要”的事情，又不得不做时，可以找一个能够胜任的人代劳，这也在于平时要做好后辈指导，在这种时候就可以主动放手，释放自身时间，并给后辈历练的机会。因此反过来说后辈指导也是一件“重要但不紧急”的事情，平时看不出有什么影响，但是在需要的时候就能起到作用。所以从两个维度四个象限重新对事情的轻重缓急进行权衡，做好时间管理，将影响你的整个PDCA的过程，这也将是你作为高效能的管理者与普通人拉开差距的开始。还是那句话，“道理我们都懂，但是做到很难”，中集洋山的同事们，愿我们共勉！