普通公司的习惯→照单全收低价买入 vs Toyota的非常识习惯→ 不会照单全收，将降价部分平分
随着互联网的发达，要查找世界上最便宜的东西变得轻而易举。多亏了互联网，供应商的成本削减也有很大进展。
因此，轻易抛弃至今为止的合作关系，而只是图便宜来选择供应商的企业越来越多了。或者，说“国外买更便宜”而强行大幅砍价的企业也有。
Toyota对成本严格控制的同时，绝对不会掠夺利润。
掠夺利润就是本公司不做任何努力，而是将成本削减强加给供应商。虽然很多的企业是这样做的，但这不是丰田方式的做法。
Toyota的供应商G公司将一个一百元卖出的部品提案“经过改善可以用更低的成本生产了，所以以五十元的价格卖出”。正常情况应该会感到欣喜吧。
但是，Toyota的对应是非同寻常的。10天后，Toyota的采购担当者来访G公司。听说从一百元降到了五十元，并不是因为单纯的降价而欣喜，而是对品质、安全上有没有负担过重，进行现场确认，听取反馈，开始认同，这是丰田式的做法。看了现场后认同的丰田担当对G公司提出这样的提案更加感动了。“申请的是由一百元降到五十元，那就七十五元吧。五十元的降价中的二十五元给我们，二十五元是贵公司的。请将贵公司的二十五元用作下次的改善。”
供应商强大了，我们的公司才能强大。正是展示了与供应商的共荣，才有可能实现互相改善的促进，制造出优秀的产品。
Toyota模式中，对于不能很好的自行改善的供应商，直接去指导的事情也是有的。重要的是“并非为了（本公司）可以便宜的买到，而是为了（对方）可以便宜的卖出。”供应商勉强瘦身降价的话就会引发一些问题。实施改善降低成本，即便低价销售也能够使利润得到有力保证的体制很重要。
以丰田式为基础推进改革的某建设公司，更是为了成本削减，迫使必须降低采购价格。然后这个建设公司决定派遣数名年轻的员工到数家供应商数个月，协助进行生产改革。
所谓改善就是改变至今为止已经习惯了的做法。习惯了的做法与新的做法相比较，大多数人会选择已经习惯了的做法。不管客户再怎么派遣年轻员工，供应商也不是这么容易就接受的。
年轻员工在哪个供应商处都是早出晚归。供应商的人有困难的时候仔细倾听，一起出主意想办法。于是，着手推进改善。终于热情有了成果，无论哪个供应商都实现了低价盈利生产的体制。这就是Toyota式所谓的“低价卖出”。
Toyota对供应商的要求并非轻而易举就可以做到的。但是会对“为了降低成本怎样做才好。要想得到利润需要做什么”等一方面进行指导，一方面会不遗余力的去支援，这是丰田式的特征。
Toyota的非常识习惯→热诚地支援供应商以使之实现严格的要求
