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Toyota的非常识的45个习惯——06 怎样处理不满？
普通公司的习惯→ “习惯就好”让员工忍受不满 vs Toyota的非常识的习惯→不让员工忍受，作为改善的原动力
丰田的改善活动现在已经达到每年都有60万件以上被付诸实施的水平。但是，当然不是最初开始就是这样。
这是为了更容易从现场收集智慧，领导精心整顿环境的成果。
用“不要忍”、“大家一起做就好”这两个口号整顿环境。
“不要忍”是怎么一回事儿呢？
工作中，“太吃力了”“很难做”时常会有这样的声音。这个时候，上司会说“习惯了就好”“开始的时候也是没有办法的”然后让部下忍着。不满和抱怨郁积，动机、道德衰退就会导致辞职。
而且，每个人对工作的适应也是各种各样的。“那个人适应很快，这个人很慢，不行”这样的话就不是改善，就会与人的评价、分类挂钩了。
有一个年轻的丰田人虽然实施了改善，但是现场的人做起来很难。然后，他说“很简单的。这样做。”自己做起了示范。
大野这样训斥了那个丰田人。“大家觉得难做的理由都不听一下就说‘这样做就会很简单’这是劳动加强。重要的是要调查为什么难做的真因（潜伏在表面原因最底层的真正原因）大家一起为了使作业方便而改善。”
觉得难做肯定是有理由的。不只是个人差别。彻底调查原因、改善才是丰田式。即便错了也不能用“忍着，习惯就好”这样来敷衍了事。
“大家一起做就好”是怎么一回事呢？
支撑改善活动的是1951年开始的“创意功夫运动”。创意功夫运动的想法来源于美国福特（福特汽车）。丰田英二视察时，知道了从员工那里募集改善提案的福特“提案系统”，并带回了日本导入了丰田。
但是，这个系统的维持很困难。福特终于还是放弃了。因为报酬是钱，所以公司和员工都离职地断了这个念头。
另一方面，丰田一直在报酬方面重视“被认可的欣喜”“智慧成为现实的价值”。但是，仍然没有收集到提案。理由是“如果拿不出近乎发明的东西的话就会觉得很惭愧。”这样的意识过于强烈，导致员工们敬而远之。
转机是QC（品质管理）活动的导入，QC的“大家一起来考虑”这样的做法的稳定。大野耐一评论说“尘土也可积成山”，“即便不是很出众的提案也没关系，收集小的提案，使之付诸活用是领导的职责”。从这起，丰田的改善活动才真正起飞。
关于丰田式的改善，张富士夫说，是这样说的。“感到为难的时候，一般的反应的话不应该是‘自己想做些什么来完善’吗。创意工夫正是回应那样的要求的制度。重要的是，同伴和上司一起思考，能够做到自主解决这件事。”
Toyota的非常识习惯→部下很辛苦的时候，考虑“怎样才能使他们轻松一些”
