普通公司的习惯→通过电脑管理的“展示化” vs Toyota的非常识习惯为了解决问题采用“可视化”
丰田式有很多手法，但是其中最常使用的就是“可视化”了吧。通知生产现场发生异常的地方的“安东”（电光表示盘）、表示员工技能的一览表等也是可视化。可视化会与这样那样的目的相混同，所以需要注意。在丰田式中，有一种说法是“不要将目的与手段、手法相混同”。
丰田汽车技监林南八（曾历任董事）曾在一个关联公司看到在库堆积如山。在丰田式中，在库就是“制造过多的浪费”是最讨厌的。林氏询问担当者“为什么有这么多在库？”回答“因为客户突然取消”。问“是临时取消吗？”也只是回答“是的”。这样的话什么也不明白。
那问一下，“营业接受订单是在什么时候？材料受入呢？开始生产又是什么时候呢？”林氏再三发问道。最后终于知道了，原来是因为材料买多了没有地方，觉得“会卖出去的吧”于是进行了这样的预测生产。
林氏又去了材料堆积如山的材料置场，一个一个地问了“这是什么时候买的？”“这个什么时候用？”但是，担当者只是一味地回答“不知道”。
虽然生产过剩的浪费是个大问题，但是更大的问题是“接受订单日”“受入日”“开始生产日”等担当者都没有在把握。如果可以将这个做成可视化的话，谁都可以简单地注意到“做多了”。
那个公司也并不是没有在做在库管理，而是使用条形码用电脑在进行管理。在库、生产状况等都用很漂亮的图表在会议发送、张贴在生产现场。光看这些会觉得这是很漂亮的“可视化”。
这种只在现场使用的做法在丰田式不叫“可视化”。
只能叫“展示化”。
林氏建议说，“在现物上用笔写上日期的话应该就可以简单的把握了吧”。他指出了靠电脑管理的“展示化”的限界。
“看板”也会引起这样的误解。看板是为了减少半成品在库的手法。比如说，某企业乍一看做了很漂亮的看板，自信满满的宣扬“我们有实现看板式”。这个也是目的与手法的混同。“安东”常常也会引起同样的错误。
星取表也会有危险。员工技能一览表的目的是将谁有多大的能力，之后要挑战什么通过可视化实行“造人”。
说到这里，将员工技能一览表误会为成绩表的公司也是有的。这样的话，最重要的“造人”就做不到了。
“可视化”等手法都是为了解决问题，“更快地做出更好的更便宜的东西”。忘了这一点就不能提高竞争力。
Toyota的非常识习惯→不要忘记“可视化”是为了解决问题这个目的而存在的
