向汽车制造业以外的行业推广丰田方式已经有好些时日了。关于“跨行业”,在丰田汽车和伊藤洋华堂之间有一段有趣的逸闻。
丰田生产方式受到关注是在第一次石油危机以后。那段时期，很多企业陷入困境。一片低迷之中,只有当时的丰田汽车业绩依旧亮眼。所以大家纷纷把目光投向了丰田,他们是不是有什么秘诀呢?
当时,一位既不属于汽车行业也不从事制造业的经营者,来到坐落于丰田市的总公司拜访大野先生。他就是伊藤洋华堂的创始人伊藤雅俊先生。
超市行业在经济高度发展时期获得迅速发展,但石油危机发生以后,超市业就进入了冷冻期,商品很难卖得动。对于超市而言, 他们面临的课题就是必须要改变以往的做法。
伊藤先生最先着手的是“库存”问题。他觉得丰田方式能给他线索,可以帮助他解决问题。所以在库存方面,伊藤先生和大野先生就很多问题交换了意见。
对于伊藤先生提出的“必须要保存3个月左右的库存”,大野先生指出“卖得好的商品和卖得不好的商品混在一起,平均之后已经达到3个月了吧”,并建议伊藤先生“对库存品的内容进行详细确认”。
接着,大野先生还说明必须对卖不出去的商品进行追踪,追溯到每件商品的前一道工序,看看瓶颈在哪里。
此外,大野先生还建议伊藤先生考虑是否要对生产商进行培训，指导对方在生产时掌握“必要的东西,在必要的时候,按必要的数量”供货的方法。时至今日,这一建议仍然非常奏效。
丰田方式主张“要为了顾客生产产品”,所以他们始终把消费者的意向放在第一位。伊藤先生关注的也正是这一点。说起经营，汽车工业和超级市场行业似乎是风马牛不相及，事实上并非如此。在必须以消费者的意向为第一要义这点上是一样的。对于伊藤先生而言，他可以向丰田方式学习的东西有很多。伊藤先生在咨询大野先生的时候，通常都会事先准备好许多想问的问题，认真地听大野先生的回答，并在笔记本上做详细的记录。
常识很好用，但不该被其束缚住
较之于以前,丰田方式的效果近几年来已经广为人知。但有时候一些企业帮助他们进行改革时,仍有部分企业首先会提出这样的要求:“我们公司不生产汽车,你们能不能先花一段时间和我们一起生产产品,然后再指导我们呢?”
不同的行业有不同的习惯,生产方法上也各有各的常识。这一点我们当然了解。另一方面,如果被常识和习惯束缚住,就会导致改善实施不下去。就如在其他章节中已经论述的那样,世界上“好的方法”和“值得学习的东西”有许多许多。如果能够充满渴望并且灵活地学习下去,竞争力将会得到大幅度的提高。考虑业界的习惯和常识并不错,但如果只限定在这个框框中思考问题,就会错失改善的良机。
医院改革与丰田方式
N医院采用丰田方式进行改革已经有4年。现在,他们正从改善业务发展到改善经营,改善的氛围也逐渐在医院沉淀下来。
但医院为什么会选用丰田方式呢?
过去,N医院的理事长都认为应该把“医疗当作一种服务,把患者看作医疗服务的享用者”,为了提高服务质量,理事长费尽心思想了很多办法,例如,使用邮政服务把检查结果寄送到患者家里，或是经常打电话询问病人的病情等。
现在医疗产业正在逐渐萎缩,如果不能凸显自己医院的特色,就很难经营得下去。所以,必须要跳出医疗行业的常识,对业务进行改善。
理事长有了大致的方向,但最让他烦恼的是患者每次来看病都要等待一小时以上。对于病人经常抱怨的“等三个小时,看三分钟病”,理事长感到非常痛苦。为了提高医疗服务的质量,一定要想方设法缩短等候时间。这时候,理事长邂逅了丰田方式,产生了“是不是可以把这个思考方法用在医院改革中”的想法后,立刻和相关咨询公司联系,着手实施改善活动。
首先进行的是业务改善。一项一项对浪费进行改善,把“病历表”换成“看板”系统以后,患者看病的流程变得顺畅起来。改善实施两个多月以后,患者的等候时间缩短到了一个小时以内。之后，医院继续进行改善活动,由200名全职员工每人每天发现一项浪费并想出相应的改善方案,同时还着手进行经营改善,并努力把局部改善推广为整体改善。
医院的目标是“为患者提供全日本第一的医疗服务”。尽管医院和生产产品全无关系,属于特殊行业,但这家医院却非常巧妙地把“以顾客意向为第一要义”、“先培养人才,然后由培养出来的人才实施改善”这些汽车行业的理念引入进来。
另一家实施丰田方式的企业也在一个工厂中同时生产着分属三个行业的产品。大多数员工都能生产多种产品。为什么要做这么麻烦的事呢?负责人表示:“如果只生产一个行业的产品,就很容易被这个行业的常识和习惯束缚住。生产分属不同行业的产品可以让我们吸取各行业的长处进行改善。”
