拒绝生产人工呼吸机
在新冠肆虐的背景之下，人工呼吸机成为了最紧缺的医疗物资。放眼日本的人工呼吸机市场，海外产品占了9成以上。如何提高本国呼吸机供给能力成为了挽救万千患者的重中之重。
新冠之初，日本厚生劳动省立刻询问了丰田生产人工呼吸机的意向。他们看到美国通用在高调制造呼吸机，认为丰田肯定也有制造能力。但是丰田婉拒了政府。因为呼吸机事关患者生命，未曾涉及医疗领域的丰田不能冒着患者的生命危险做尝试。
但是丰田并非完全不参与合作。丰田派驻了许多生产技术人员到呼吸机厂商进行指导，在现场推动改善，努力提高品质、增加产能。
其中一只队伍由丰田汽车、电装、东海理化等3家公司的8位技术人员组成。他们在4月末到7月中旬之间在日本光电富冈生产基地的进行了生产指导。主管牛岛信宏是先遣队成员之一，于4月22日第一次进入了日本光电的生产基地。
很荣幸，也很艰辛
指导伊始这只队伍就面临着巨大的挑战。富冈工厂竟然也出现了感染者，因此工厂不得不在4月1日到12日之间封闭停产。无法在医疗现场最需要人工呼吸机的时刻生产。
富冈工厂的负责人谈到当时的处境时说道：“能得到丰田的指导真是一种光荣。我们也已经导入了丰田生产方式，能得到本尊的指导真的倍感感激。但是，我们也担心封厂结束后生产能力达不到丰田的指导要求。”
牛岛先生的话打消了他们的忧虑，“我们不是生产人工呼吸器的内行人。但是在提高生产率和增产方面是专业的。我们一定会尽自己所能帮助你们。汽车同样是与生命息息相关的产品，我们的经验一定能帮上忙”。
汽车与人工呼吸机的生产方式差异
牛岛先生与日本光电第二生产部长五十岚淳一沟通过很多次，他们在交流中意识到了汽车与人工呼吸机在生产上的不同。
“丰田运用的是一种后拉式生产方式，后工序的零部件用完后，到前工序领取，每一层的供应链紧密相关。但是医疗设备的生产模式是推动式生产，即依据生产计划采购完所有的零部件后才开始生产。”五十岚先生解释道，“但并不是说变成后拉式生产就能提高产量那么简单。”
人工呼吸机的很多零部件的采购周期很长。例如人工呼吸机的出气阀只有一家德国厂商可以生产，必须提前三个月到半年采购。同时医疗设备的产品型号繁多，且各型号之间零部件通用率低导致了需要大量的零部件库存。当时工厂刚刚复产，厂区内囤积了大量零部件，零部件的入厂检查阻碍了增产。起初牛岛与五十岚就生产方式与增产方式曾有过激烈的讨论。双方最终达成了理解，事实也证明丰田的后拉式生产具有更高的危机处理能力。
增产6倍的目标
日本政府的订单是每月300台人工呼吸机，但是日本光电的原月产能只有48台，二者相差了六倍！牛岛团队是如何在3个月内实现产量增长6倍的呢？
“很高兴最终完成了增产任务。我们使用的都是最简单的改善工具”牛岛谈到原因时说。
“我们重新规划了一条单元式呼吸机生产线，所有的操作台和货架都可移动，随时应对产量、种类的变化。同时推行平准化生产，锁定每日产量。针对海外采购的零部件入手苦难这一瓶颈，我们动用了自己的供应体系解决了问题。“
平准化生产也带来了出勤管理的改善。如果当天生产目标未能按时完成的话就加班完成.为了做到很丰田一样，必须要提前制定加班计划，还要预留出自由人随时顶替不能加班的员工。实现增长目标正是因为提前做好准备。
3个月内将生产性提高6倍的目标看似是不可能，但是其实只要做到排除浪费、平准化生产的话生产性就会提高。关键在于，制造商是否具有排除浪费的意识，是否理解波动对产能的影响。这也正是丰田这个医疗门外汉能指导成功的原因。
不点个
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