丰田章男答40问：“我时常担心丰田会变回一家普通的公司”

丰田章男踏着铿锵有力的脚步走上舞台，鞋子踩在地面上发出的“咚咚”声响回荡在整个会场里。这比平时更大的脚步声仿佛在诉说着什么。

前来参加日本移动出行展等活动的海外经销商代表们聚集在会场，准备聆听他的发言。

会议开始时，几名公司成员先是谈论了一会儿丰田章男担任社长期间的话题。这段时间里他还没有上台，就这么过了20分钟。

当主持人准备继续谈话时，会场里响起了刚才的脚步声。

会议的题目是“丰田章男课堂”。

丰田章男在走上台时微笑着说：“今天我来这里不是为了回顾自己作为社长的工作生涯。接下来请允许我以一个普通人的身份与大家对话”，说完后他便开始回答与会者们提出的40个问题。

他们总对我说“你做不到”

问题1：在您之前，还没有一位丰田的社长在海外经销商代表大会上用英语发表演讲。您为什么决定成为一名“大家看得见的领导”？

在我担任副社长的时期，当我去美国参加经销商大会时，发现从我们这儿去的高层都被当作客人对待。我一直很纳闷，为什么日本的高层管理人员会被当作客人呢？毕竟从本质上讲，经销商才是客人。在我成为社长之后，我决定与美国丰田（北美总经销商）合作，将这一活动改成由我们来感谢各位经销商。

美国的丰田经销商可以买卖销售权，有些经销商手上还有福特和克莱斯勒这些品牌，因此也会参加其他汽车公司举办的经销商大会。于是我首先想到的是：我亲自上台向经销商致谢，以获得大家的支持。

当然，多亏了同伴们的帮助，我才能用全英文发表讲话。我记得，有一位同伴不把我当作丰田公司的社长，而是当作一个普通人对待。我这么说想表达的是，虽然我们来自不同的国家，但我们都吃同样的食物，发现同样有趣的事情。我的英语不好，可大家都认为我说得很有魅力。这说明我的英语虽不及母语人士标准流利，但也没太差。于是，我觉得这“不太好的英语”成了我的亮点和魅力。

不过，2009年我刚任职社长时，所做的只有为亏损和产品召回的事情道歉。我走遍不同地域，得到的唯一回应是“丰田终于过来道歉了吗”。我不知道我是否能用英语很好地表达接下来这个意思：我这个“社长”的“社”应该写成“谢罪”的“谢”，但我希望它有一天能成为“感谢”的“谢”*。

*译注：此处为谐音，日语中“社长”的“社”与“谢罪”“感谢”的“谢”发音相同。

问题2：请您偷偷告诉我，您最喜欢哪个地域？

这个问题的答案很简单，我最喜欢的当然是重视商品、大家都能面露微笑的地域。

我想避开那些在我去的时候只会提要求的地域，或者只是告诉我他们没有足够的库存、或者库存太多了的地域（笑）。我认为，喜爱我们的产品并对我们展露微笑的地域才能促使我们不断努力。

问题3：您会如何思考并决定见谁，以及去哪里？

这有点难回答。我不想去有中层管理人员的地方，他们会为了公司内部各职能部门的方便而“带会长过来”，并会因此沾沾自喜。

我更喜欢离产品最近的地方，也喜欢经销商和一线员工都感到开心的地域。所以关于这个问题的答案，请大家把手放在自己的胸前听一听吧（笑）。

问题4：您常说会同等对待非洲、新兴地域与发达国家，“不忽略任何一个人”，为什么会这么说呢？

我就任社长时，存在丰田Global Master计划（关于销量、市场份额和收入的中长期规划）。总公司会在纸上写给哪个地域分配多少份额。

我当时就想“这么做太失礼了”。大家在各个地域为了争做当地最好，每天都在和客户沟通交流，慢慢为我们建立了丰田品牌的基础。

通过建立地域制和各款产品的内部虚拟公司制，我们做到了公司里总有人首先考虑每个地域和每款产品。

我会在此基础上再抱着觉悟做出决定，做到公平，而不是盲目追求所有人之间的均等。

我希望奖励那些充满热情地与客户沟通，并传达客户想法与需求的人，而不是看谁车辆分配得多。

问题5：14年来，您一直在说“制造更好的汽车”，并推出了许多极具吸引力的产品。我想很多人一开始并不理解这一点，您是如何在公司内外赢得更多同伴的？

这件事我花了14年的时间去做。遥想2011年，在美国西海岸圆石滩(Pebble Beach)举行雷克萨斯GS发布会时，人们觉得“雷克萨斯很无聊”。自那时起，“制造更好的汽车”的愿望就开始在我心中萌芽。

当时，我们正在德国纽博格林进行试跑，丰田是其中唯一使用二手车的。欧洲汽车厂商都在试驾即将问世的开发车辆，他们对我们说：“丰田做不到这点吧”，这句话进一步激昂了我的斗志。一路走来，我确实花了很长时间。

当时我和被称为“白色巨塔”的技术团队描述了别人对丰田车的印象后，只能得到“没有这样的数据，也没有收到投诉”的回复，然后谈话就此结束。

我也尝试改变方针，请他们试乘一下我认为更好的那辆车并做个比较，结果收到的只是“从数据上来看没有区别”这样敷衍的回答，真的很难推进“制造更好的汽车”这一理念。

当时我没有同伴，也不被理解，因此尽管不是专业的技术人员，我还是尝试握紧方向盘，学习驾驶技巧，并坚持这么做来培养自己对车辆感知的灵敏度。现在，我能将自己的感受数值化，而且越来越多的工程师愿意倾听我的想法。

再后来，我开始试驾开发车辆。有时，还会邀请专业车手和我一起，并直接打电话给CE（首席工程师），就我们相互间的感受进行交流。

他们会将这些反馈整理好，并在一周后汇报给我。

虽然花了14年时间，但作为Master Driver（首席试车官），我的职责就是能够将我的想法传达给造车团队，确保不会故态复萌。

问题6：想必您是历经千辛万苦，独自一人奋斗了下来。尽管如此，当您成为社长后，有什么让您感到快乐或是难忘的事情吗？

有的，那就是我们尽力向“以商品和地域为中心的经营”变革了。我认为这件事为未来的发展奠定了基础，这也是我们能够向下一个体制进发的原因。

我刚上任社长时，不得不从改良“荒废的田地”开始做起。

现在，我认为我们有了许多不同的“田地”，有的可以收获了，有的还在生长，有的刚刚播种……我认为我们必须不断进行这样的良性循环。

问题7：我们都知道喜一郎先生对于丰田会长您来说非常重要。在您担任社长的14年中，您想向喜一郎先生汇报什么？又希望他对您说什么话？

我的祖父喜一郎在我出生时就去世了，所以我从未见过他。但他是我非常敬重的人。

我认为，如果丰田没有从生产织机转变为生产汽车，就不会有今天的成就。这要感谢各位利益相关方，是他们做出了决定，引导我们进入汽车行业。

但是，当时的创业团队没能看到后来最精彩的部分，我作为喜一郎的孙子觉得这一点非常遗憾。

祖父历经磨难，劳心伤神，57岁时便英年早逝。于是我在自己57岁时发誓说：“祖父，请看着我，我会拼命找回丰田的本色。”

在现实世界中，我会受到各种抨击而不会被表扬，但无论如何，我相信在过去的14年里，喜欢丰田产品的人肯定是越来越多的。如果能够这样，那我就不在乎被抨击。

我唯一希望能表扬我的人就是我的祖父。我希望在另一个世界和他见面时，能听到他称赞一句：“我很高兴能有你这么好的孙子。”

问题8：丰田将日本国内产量维持在300万辆的过程中一定面临着许多挑战。面对困难，最重要的是什么？

2011年时日元升值，1美元相当于约70日元。即是说，即使当时做和现在一样的事情，我们的收益也只有现在的一半。而且就算是做同样的事情，丰田当时也才刚刚摆脱赤字亏损，没有多余的力气了。

但是，有些人为丰田奉献了一生。我觉得必须奖励那些为丰田工作了大半辈子的人。

东日本大地震发生前，日本的汽车总产量约为1000万辆。后来，由于日元升值等原因，约有100万辆被转移到海外。

当时有人问：“为什么丰田要在日本生产这些汽车？为什么要在日本东北地区建立新基地”。那是因为我不想辜负从事汽车制造工作的人们。

我说的当然不仅是丰田。能做到这些，是因为我们有1000万辆汽车的生产规模。零件厂商、原材料厂商、设备厂商以及设备维护和保养厂商……没有1000万辆汽车作为基础，又如何能做到我说的那些呢？

尽管我们无法照顾到一切情况，但只要不惜一切代价留下丰田的300万辆产能，那么我们国家汽车的生产规模将保持在800万辆，这将为汽车产业留下550万个工作岗位。

问题9：正如您面对质疑，坚持将碳中和不能只有一个选项的方针贯彻到底，这种扛住周围批判和反对的魄力是源于何处呢？

我一直被人说“你做不到”。

就任社长时，很多人说我虽然是创业者家庭出身但是做不了社长，担下亏损的责任就快点下台吧。但是，不知为何一线的伙伴们站在了我的身旁。也因此，支持我的人慢慢变多了。

最重要的是危机应对还在继续。如果不是这个原因，我想我早已辞去社长的职务。因为我站出来主动担责，所以一线出现了支持我的声音，也正是这些声音，支撑着我走了下来。

我哪有什么魄力。明明不是为了自我而主张，只是想要守护大家的工作，为什么会被说'你做不到'，时至今日我也难以释怀。

问题10：您想要实现的梦想是什么？阻挡这一梦想实现的最大困难又是什么？

我从小被教育不能有梦想，要为了别人而活，所以我根本没有什么梦想，但是挑战的困难却是不少。

傲慢、对立、批判、龃龉、不作为。在丰田总是有太多的正当理由去搪塞、去推脱。正可谓，什么都不做才是最正确的选项。

但至少，不是所有人都是如此。但很多人即使不说谎，也不会说出全部的实话，而是只挑对自己有利的话说。

站在要带着责任和觉悟去做出决断的立场上，我必须确保看到了所有的事实，但实际却很难做到。而光凭现在的事实，我很难真正觉悟。

成为董事已经23年，从未有过休息的日子。此诚危急存亡之秋也，不敢一日懈于内外。

因为我是被抛弃的人，所以我不愿抛弃任何人

问题11：为了下一代的发展，您或曾决定关闭工厂，或曾为一线成员送去温暖的话语。您的这份强大和温柔来源于何处？

简而言之就是LOVE。若没有对丰田汽车的Love，就没有感受到这份爱而给予我支援的众人，我也无法从当年的听证会上生存下来。

问题12：在生产撤退之际，我们认为您是以保护员工、利益相关方、品牌的想法为中心做出了判断。那么，您心中最重要的，不能扭曲的核心是什么呢？

做出这一决定非常不容易。总的来说，我最侧重的是对汽车的Love和公平。

虽然全世界都在销售汽车，但是生产和研发却只能在某些地域完成。无论在哪里生产研发，都应坚持Made by Toyota的准则，否则，对客户来说便是不公平的。

应是Made by Toyota于某一地域。Made by Toyota，是我的坚持。

问题13：迅速做出“决断”的秘诀是什么？

因为我是负责人。因为我有承担责任的觉悟，所以我能立马做出决定。

我想如果没有觉悟，把错误归结于别的任何人，就无法做出决定。对于听证会，我当初也是抱着搞砸了就辞职的觉悟出席。

问题14：我曾听过一段您在听证会前的轶事——“把一天笑一次作为工作”。面对重大决断时您是否有一直以来的习惯和心理构建？

出席听证会，我第一次感到自己对丰田有了点用处。虽然也许作为社长我也就到此为止了，但是想到第一次能为丰田做点什么，我打从心里感到高兴。

因为在那之前的人生，我一直被贴上“你是被特别对待的存在”“你做不到”的标签。

夸张点说，我想在告别人世时也带着微笑，于是决定一天笑一次。反正都是要辞职的，所以有种在最后也笑着面对的感觉。

只是，睡觉前脑子里就会浮现出听证会上的问题。想到好的答案的时候，就记在记事本上。我带着这个笔记本，参加了听证会。

我想会不会因为我一直在笑，所以最后才做成了这件事。并不是脑袋空空而不负责任。

我自己被丰田汽车抛弃了好几次，所以既然自己成为了社长，“不想抛弃任何一个人”便是我永不动摇的核心理念。

问题15：对于危机应对，您认为高层的职责最重要的是什么？

决断、觉悟、责任。

问题16：面对南非洪灾时，①员工安全、②周边地域的灾后重建、③己方生产事业，这三者的优先顺序，其背后有着怎样的背景和幕后故事？

这是一贯的做法。并不是因为是洪灾而做出的特别举动，而是应对危机时，一直以来都是这样的优先顺序。而且在做这些事之前，首先要确认事实。

但是，所谓的事实确认，在自下至上的层层传递中有时候可能只拿出了“合适”的情报，所以我会把事实确认这一重任交给“我的人”——一些超越组织框架的，值得信赖的人。

如果确认这些事实存在，我便会立马拍板。这样一来团队也就更容易行动。确保安全，接着全力助力周边地域的重建，然后重新开始生产。

问题17：关于与危机有关的Bad News，与过去相比，从公司内部报上来的信息和外部的偏差依旧很大吗？

还是有很大的偏差。这一点依旧没变。当时美国国内和日本国内有3个月左右的时间差。现在也差不多。

但是，最近以高层为首，交流的频率有了明显变化。因为新冠疫情，在线上构筑了交流网，某种程度上能够获取最新信息，当即也能迅速做出反应，但是具体传达到高层的速度仍有太多不可控的因素。

问题18：2021年在美国，丰田首次获得了市场份额No.1。与大约10年前超过福特汽车的市场份额时相比，这次没有出现负面报道。您如何看待这10年的差异？

以前我们只要宣言丰田足够好就行。现在，我们走遍各州，每天和经销商进行对话（如果有什么异常的话就会立刻注意到），进行着像医生脉诊一样的活动。不仅仅关注卖出的台数，还构建了商讨解决问题的系统。

因为形成了“不能光是丰田好就行了”的文化，所以这次没有受到大肆攻击。这一点我想特别感谢丰田北美公司。

问题19：对独立合作伙伴有什么期待？

和我本人的对话。不让中层管理人员插话，而是直接与我交流，为了实现这一点，我认为双方都要做出努力。

问题20：面对向丰田抛出橄榄枝，寻求丰田事业进驻的国家，应该如何与之进行协商？

我想重点应是“为了谁”。

若是为了政治家的名声，那丰田不会提高事业版图构建上对其的优先顺序。就像我在14年间把主权放回一线一样，我希望丰田接下来，也能是这样的公司。

不是因为政治的压力而怎么做，而是这一决定，是否能增加岗位、造益于社会、投入丰田的移动出行是否能打造移动自由，以及能运送怎样的生命，这些事情才是我们重点考虑的。

我经常担心丰田是否会变回一个普通的公司。等很多人都开始为此担心时，将为时已晚

问题21：在印度，有人说“日本的车企关系是和铃木汽车的铃木修先生说了的话，丰田就会同意”。在推进关系的构建上，您认为什么比较重要？

首先要对铃木修先生做的事情感兴趣。铃木先生有实绩，值得信赖。所以对他的发言能产生共感，决定了的话就会马上行动。若不能做到这一点，就别想能成为修先生一般的存在。

问题22：在与利益相关方的关系中，特别是在短期内利害关系不一致的情况，您会如何应对？

虽然不知道是短期的还是长期的，但是在我看来，并不存在利害关系不一致的情况。

例如想高价出售的供应商和想低价购入的丰田。两者虽说是利益冲突，但是拥有共通的根基，那就是想要制造更好的汽车的理念。

最重要的，是商品的魅力、品质和合适的价格。不是想高价出手，也不是想低价入手，而是合理价格。丰田是B to C，所以这一切最后都会由顾客承担。所以从顾客角度去讨论是否适合，我认为两者便没有利害关系的冲突。所以问题的关键，是应该从什么角度去考虑目的。

问题23：如今十分盛行与其他行业的人员积极交流。为了让大家理解丰田的企业文化，共同为公司的成长做出贡献，您又做了怎样的心理准备呢？

尊重对方。是否真的对对方的企业文化抱有兴趣。面对感兴趣的一方，自会开启对话。

未来无法靠一家公司、一个产业便能创造。一起创造未来，用汽车改变未来，要做到这两点，便有必要把其他行业拉进队伍，我想这种形式也是必然的大潮流。

问题24：多年来会长一直关注中国市场，如何在不制造对立的前提下加深彼此的羁绊，其中的奥秘是什么？

是对中国的LOVE。

问题25：丰田在提倡“为了他人而工作”的过程中做出了许多贡献，如“为6700万泰国国民付出”等事例。是怎样的心态支撑您从大格局出发思考问题的呢？

是对泰国的LOVE。不够爱，当然就做不到。

问题26：您希望下一代外国事业体的负责人们拥有怎样的意识？

这要取决于现在的大人在树立怎样的榜样。在要求下一代之前，首先长辈要为晚辈做出表率，晚辈们会按照前人们铺好的路走下去。如果长辈们能够为未来而行动，摆正姿态以身作则，为他人工作，那么下一代必然也会追随其步伐。

相反，如果长辈们现在只是在一味地强调自己的意见，在晚辈面前故作姿态，凸显自己的伟大，那么下一代的负责人也一定会有样学样，成为这种人。我曾经就见过这样的负责人。

我非常想“完成创业成员们未完成的梦想”。然后就被人认为“那是因为你是创业家才会这么想吧”，但我所指的不只是创业者，而是“创业成员们”未完成的梦想。

仅凭个人的一己之力造不出汽车，喜一郎身边也有着他的众多同伴。公司是属于大家的，是给所有为其付出过辛苦同伴们的回报，而不是凸显个人英雄主义的产物。我认为营造出不让人产生这种误解的公司氛围很是重要。

我经常担心丰田是否会变回一个普通的公司。等很多人都开始为此担心时，将为时已晚。

即便是顶着社长的头衔，我对丰田的改革也花了14年。但改革如逆水行舟，只要稍加松懈，回到起点则在转瞬之间。

问题27：丰田一直致力于在发展中国家推行人才育成、开设技能培养学校等工作，还在南非设立了丰田学院（Toyota Academy）。您是否能为我们介绍一下迄今为止您见过的有意思的人才培养方式吗？

我建议大家可以参观一下日本的丰田学院（即丰田工业大学）。那里有在北海道挖芋头、清扫当地街道、社会教育等很多有趣的课程。

在那里不仅能研习知识和技能，还可以学到个人管理原则。不是通过课程体系，而是通过体验的方式学习。不举办只流于形式的研讨会，而是以实践活动一线的工作人员们是否认可为基准，开展活动。

问题28：如果能给年轻时的自己发消息，您对过去的自己有什么建议吗？

我应该会说：“还在被欺负吗？但仔细想想，身边的伙伴也很多吧”。可以说“被欺负”是我人生的主色调。我非常想对过去的自己说：“别垂头丧气了，努力找寻更多伙伴吧”。

问题29：就量产幸福这一经营理念，丰田要怎样培养思想落后的干部？又是以怎样的观点去评价和培养的呢？

这就请大家自己想象吧。（会场上响起笑声）

问题30：为什么会投入巨大精力和时间在丰田章男课堂上？

如果是交给别人来做，可能还是不会针对我的本性方面去说明，所以我宁可自己抽出时间做这件事。

这么说并不是为了图回报，但实际上今天可是近期我唯一的一个休息日。由于工作排得太满，不得不在这一天休。

不过，难得大家齐聚一堂，所以我还是决定和大家聊几句，最主要原因是我不想让丰田变回一家普通的公司。

花费14年时间积聚的是，为他人谋幸福的能力

问题31：您希望我们为品牌维护做些什么？

希望你们能够喜欢上这个品牌，并通过这个品牌让更多人露出微笑。

问题32：随着时间的流逝，如今的经营者与当年代理店的创业者比较，可能缺乏真正意义上的“觉悟”，您作为“长辈”，有没有什么忠告想对“后辈”们说？

请多多吃苦耐劳吧。（会场上响起笑声）

问题33：在雷克萨斯以实现100%电动化为目标后，应该重视哪些新的要点？

如果雷克萨斯要在2035年内实现完全BEV（纯电动车）化的话，很有可能会导致部分想要购买雷克萨斯车型的客户，无法再买到。

受充电、基础设施等条件的制约，目前全球不具备充足用电环境的人还有10亿左右。也就是说，丰田虽然是具备全球商品矩阵的公司，但雷克萨斯的销售却会受到地域限制。

如何做出这一决断早晚要被问到，因此需要大家做好准备。

问题34：公司面对碳中和的改革，即使受到了很多阻力与批判，但您从一开始就坚定地推行多路径解决方案，这是为什么呢？

我只是在关注现实而已。过去，丰田也曾将目光锁定在市场占有率和销量上。但现在我们更重视“制造更好的汽车”“做当地最好的企业”和“为了他人而工作”。

市场占有率和销量是结果。我不希望大家将这些数据作为目标。但实际上结果也很重要。若没有结果，企业就会缺乏能力。想要为他人获得幸福而工作，首先自身需要拥有充足的能力。

如果以结果作为目标，公司所采取的手段瞬间就会变味。希望所有经营层的大家，一定不要忘记这点。

问题35：请问在非洲推进多路径解决方案时，最该铭记于心的要点是什么？

在非洲，汽车是运输生命的重要工具。我希望大家一定要以这件事为中心去思考问题。

问题36：在以商品为中心的经营中，如中南美的市场上，也会有大发等公司的商品。而这种环境与相当于主场的亚洲市场状态非常接近。那么，要如何理解“在各地区以主、客场的形式去经营”这句话呢？

其实客场的尽头就是主场。这是看待事物的立场问题。从这个意义上来说，所有地区都是主场。

问题37：有些竞品公司得到了国家方面的支援。我们丰田应该如何与之抗衡？

为了能够实现持续、自主的经营，我用了14年的时间为公司积聚能力。最初，当我刚刚接任社长时，丰田同样能力不足，需要接受支援。

譬如Woven City，本来也是国家级别的项目。但只有实现使用自己的土地和资金来推进这个项目后，才能创造属于自己的未来。

丰田希望以自主且持续的形式制造产品。若不然就会成为我接任社长时那样，在公司的优势都已用尽的状态下，交出接力棒。

问题38：产品、汽车运动、Woven等，您在事业中埋下了很多“希望之种”。不知您心中是否还有这样的“种子”，有的话能说给大家听听吗？

像这样的“种子”还有很多。以前，我曾经在“埋下了一颗种子”后，就被调离了中国项目。你们知道当时大家怎么说吗？“如果项目进展顺利，就是‘培育’方式好，如果不顺利，就说是‘种子’不好。”

在我担任会长期间的丰田公司，绝对不会让这种事情发生。不管是“播种者”“培育者”还是“收获者”，都应得到大家的感谢。

有了“播种”才能“培育”，经过“培育”才能“收获”，“收获”亦不是终点，而是下一次“播种”这一循环的起点。我希望所有人都能够考虑的是“现在我们是否建立起了这种循环”。

问题39：在菲律宾公司成立35周年的庆典活动上，主持人问道：“您觉得GR是什么？”，当时您脱口而出：“Revolution！”这是为什么呢？

这应该问友山（友山茂树 日本国内销售事业部本部长）才对吧。

虽然现在GR已经成为了一个汽车运动品牌，但是在我们30岁左右刚开始时，也曾自大地想过“丰田真没问题吗？”。

虽然公司方针很重要，但是只做不伤害他人、不给别人添麻烦、听公司话的员工，无法做到制造更好的汽车、让更多客户露出微笑，还是希望公司能够拥有公平发言的氛围。

在听到我所说的这番话后，希望从今天、从现在开始，无论你身兼何职，都能毫无顾虑地说出自己的想法。

问题40：在发展中国家开展汽车运动时，应该做什么？

FUN TO DRIVE。尽可能多的收获微笑。

问答环节结束后，台下掌声如雷。丰田章男会长微笑着与大家合影留念。一切如常，只有上台时会长那铿锵有力的脚步声，仿佛还回响在大家的耳旁。

原创声明：本文转自丰田中国。

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