红流•榜样 | 2022年度中国一汽先进团队事迹展播

通过两轮拉动，在年初制定的目标基础上，确立挑战更高挑战目不断夯实降本成果转化为经济效益的体现情况，为经营目标达成提供有力支撑。

在资源利用，高效采购、精益生产、敏捷研发等六个领域深入开展降本减费工作，组织召开降本减费单元全员立功竞赛，运用“6645”工作法，提级管控严控费用，狠抓采购降本，确保税收政策应享尽享，降本目标再次提升，有力支撑年度经营目标达成。

在可控费用降本方面，通过事前预算夯实，事中成本控制及核算、事后考核及分析工作，从全过程管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力，在三季度第二次增加可控费用挑战目标。

物流业务采购目标价制定方面，横对标纵对比，拆分成本颗粒度，深入一线进行业务调研，逐项分析构成，结合业务全流程识别成本，保障业务运行的同时保障公司的经营目标达成。

为总结优秀降本成果，固化有力降本举措，推动降本经验横展，财务控制部组织召开公司年度降本减费观摩会，通过现场案例讲解、视频等多维度发布经典降本举措，并在各分子公司进行展播横展优秀案例，有力推动降本经验复用；在知识管理方面，上传案例47个，完成全年案例目标的118%，知识浏览率8.92人次，位列集团第二名，持续强化全体员工的降本意识，实现降本减费真正赋能，提升全体员工降本能力。

商用车的发运主要以地跑形式运输，涉及大量流动司机，存在较大的疫情交叉感染风险。业务运营组第一时间联系政府，成立管委、公安、交通部、一汽物流专项工作组。疫情静默期间开辟专用通道，组织突击队24小时驻厂，解除主胀库风险。对重点物流人员轨迹进行逐一落实，杜绝风险司机失控的风险，确保流动人员往返正常，密接司机第一时间妥善安置，保障生产顺畅。

优化计划V-系统，实现系统自动分配，有效规避人工分配错误问题，提升效率，降低计划员作业负荷。出库实行无纸化作业，出库能力提升到1100台/8小时。引入商用车DOCS司机管理系统，在途可视率由达90%以上。

“我自愿顶岗。疫情不退，我不休息！”朴素的话语，展现出这个团队超强的凝聚力。随着长春2022年3月疫情再次袭来，AUDI-Q区域复产人员处于严重短缺的状态，这给该区域的工作带来不小的挑战。为保障主机厂生产顺利进行，该团队成员主动放弃休息提前返岗连续驻场10天，成为了第一个开班的区域。单班次驻场员工克服高强度的生产任务，在他们的脑海里，只有一个坚定的信念：无论困难多大，都一定要努力完成生产计划。在全员的共同努力下，达成了生产“0”停工，安全“0”事故，客户“0”投诉的三“0”好成绩。

一直以来，团队成员高度重视业务学习，他们每天利用班前班后会、团队活动认真学习各类安全、操作文件。定期进行经验分享，将理论与实践有机结合，学习结束进行闭卷考试，确保学习取得实效，不走过场、不流于形式。制定轮岗学习计划，各岗位进行交叉学习，根据团队成员的不同特点，制定不同培养计划，以达到一专多能效果。两年内团队成员中6人成功职级晋级。

团队成员始终以客户满意为核心，通过建立与客户联动机制，从项目规划前期开始沟通交流，坚持全过程跟踪，直到项目落地、客户满意。在PCC内看板项目中，根据大众公司物料管理需求，物流团队对所属区域894种直送零件上线流程进行优化，结合员工实际操作提出自动化设备功能需求，顺利完成切换，得到大众物料管理科的认可。在Q5-DERIVAT车型SOP项目中，因新增200余种零件，为及时满足客户需求，团队成员对存储区面积重新调整，新增零件全部布库布线，保障新车型顺利下线。

自公司大力推行数智化转型以来，团队成员结合自身工作实际，主动向前沿物流技术靠拢，持续扩大物流数智化手段应用，2022年累计引入新技术4项，数智化应用15项。在车间AGV项目中，通过先进的智能机器人替代人工运送零件至生产线，1个月内实现15条AGV路线“0”停工整体切换，成为车间一大亮点。团队成员还利用先进的电子设备终端替代原有纸质的FIS排序单，通过电子设备显示货筐排序单，节省员工行走距离及纸张，共计切换6个货筐备货区域，得到客户认可。

他们积极践行质量文化，强化质量意识，履行质量职责，规范质量行为。在质量文化的推动下，通过问题征集、摘牌立项、跟踪升级、评审奖励等多种方式，从保障生产的作业细节着眼，从可贯彻落实的实施方案着手，对生产现场进行整理整顿、布局优化等5S提升工作，2022年共完成了54个功能区域的重新规划，并制定了持续推进措施，提高了项目整体的备货质量及工作效率，得到客户高度好评。班组通过5S提升工作同时强化班组的质量管理，引导员工建立共同的质量价值观，营造出“全员重视质量、全员追求质量、全员干好质量”。的浓厚文化氛围。

在集团公司推出“6645”工作方法后，结合大连公司现场实际大柴物流组缓冲库开展四问讨论，做到领导提级管理，直面问题，从物流运输至生产线的最后环节，班组一直以质量第一、效益优先为工作目标，作业现场目视作业指导卡共15份，班组安排专人定期维护并组织班组全员培训学习，以达到标准化作业流程推进质量标准化进程的效果。2022年全年，班组累计发现并反馈6类、共70项质量问题，并快速组织班组人员进行讨论分析，制定对应整改措施，通过增加隔断、更换料箱、防尘罩等方式及时对破损类、防尘类、摆放等质量问题进行整改，消除质量隐患。形成了质量管理的规范化、标准化和目视化，有效提升了服务质量。

2022年大连地区疫情愈发严峻，大连公司启动驻厂保产紧急预案，大柴物流组缓冲库A班作为疫情防控保障生产的主力军，积极响应，班组成员用年轻的肩膀扛起了疫情防控保产战斗的重任。在2022年先后两次抗疫驻厂保产工作中，班组几近全员出动，班组成员心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，班组不断发扬 “满腔热情 恪尽职守”的一汽先锋文化，成功打赢抗疫保产战役。

面对客户业务生产准备时间短，业务体量大的特点。工厂物流工段做好日程化、精细化生产准备工作，提前2周开展人员培训、物资调配等工作，人、机、物、法、环各环节按时交付投产，实现补给包装业务18天、工厂物流业务14天、CKD项目14天，超短期完成生产准备工作，得到主机厂肯定和认同。

在保障生产的同时，工厂物流工段并未停下改善的脚步。补给包装业务通过改善，新增5条货物链道，包材卸货验收时间减少20%，单值包装能力提升30%；CKD业务通过精益生产改善，精简人员40人、车辆2台，节省仓库面积180㎡；构内物流业务通过人员技能提高，整合岗位，优化成本。

通过持续开展人才培养，工厂物流工段建立完善的人才体系，实现各级人才培养的目标，包括：运营管理人员8人，一线管理人员12人，成熟叉车作业人员330人，普通作业人员240人，为后续的业务扩展奠定了殷实的人才储备。

2017年以来，一汽解放卡车厂产量剧增，从之前的日产360台，增长为日产520台，为了适应高产量带来的高负荷工作，立体库仓储班重新梳理各个岗位标准作业卡及作业指导书，使之更加简洁易懂，让班组不同岗位的组员可以拿来即用。与此同时开展轮岗培训，发展多技能工，实现一人顶多岗，以保证高强度下班组内员工轮休，同时还保证了解放生产上线配送任务的有序进行，做到上线准时率100%，上线准确率100%，客户满意度100%。

由于立体库区域的工作特殊性，物流一组充分落实班长责任制，由党员班长牵头，靠前指挥。实行轮值班长制度后，由于班长的管理风格和专业方向不同，这就促使班组成员在班前会、班后会时都能提出自己独特的意见和建议，在指出问题，改正问题的同时，班组成员相处融洽、沟通顺畅，有效的提升了工作效率，使得班组建设工作更加完善。

2021年12月，一个全新的“智慧型”立体库系统投入使用，班组依托全新的智能化立体库，从优化布局开始做起。通过重新规划库区各功能区，使入库检验区、天吊卸货区、立体存储区、出库排序区、停车场等8个区域得到有效利用，真正实现了货物入库、上架、出库等7个作业环节由人工操作转变为自动化作业的目标，解决了柴油机仓储空间不足的问题，仓储空间提升60 %，降低作业成本，同时有效缩短了货车、叉车行车路线，提高了作业效率。

二厂总装一工段（乙）在保证厂家生产供应有序开展的前提下，工段内坚决贯彻“以客户为中心”的服务理念，敢于担当，不畏挑战，从不退缩，圆满完成各项既定目标。自承接业务以来工段以0安全事故，0停台，KPI绩效从95%逐步提升至100%，2022年全年指标持续保持100%。

在保证安全生产的前提下，质量管理提升工作也在工段内如火如荼的开展。工段内结合自身业务特点，以“6645”工作法为指导，精准制定了切实可行的管理方案，以求真务实、严格管理的工作态度，持续强化运营基础工作。实施追踪溯源—严格落实问题四问机制，工段内定期排查问题措施有无标准或规定？标准或规定是否先进？标准或规定不先进是否有优化空间？切实做好提升各岗位工艺标准和工艺流程的执行能力。分解目标任务，部署相关工作，不断提升员工质量意识，号召工段全体员工积极参与质量工作，以严谨的工作态度确保工段各项业务有序开展。严格执行各项工艺标准和工艺流程，工段内根据业务特点，制订了详尽的培训计划，充分调动员工工作积极性，形成了“人人是质量能手、人人把握质量关卡”的良好工作氛围，各项工作得到客户的一致好评。

为增强工段内员工干事创业的积极性和主人翁责任感，工段内多次开展全员改善提案“头脑风暴”，通过班组会、工段会举办“精益改善我有招”主题征集活动，持续开展“节支降耗作贡献、改革创新立新功”主题宣讲活动，工段全年累计提报改善建议400余份，改善提案覆盖率100%，其中工段内两名员工的改善提案，分别获得佛山公司改善“改善王”、“提案王”的称号，该工段下属班组KLT卸货入库班，更是凭借兢兢业业的工作业绩被评为2022年下半年一汽物流佛山公司“红旗班组”荣誉称号。