先进入案例：
伟光公司是一家生产元器件的电子公司。电子元器件的市场竞争激烈，每年都有来自客户端的降价压力，所以，公司推出了一个成本下降20%的目标方案。为了达成这个方案，公司成立了一个跨部门的项目小组。小王作为质量部的主管参加了这个项目小组。
在项目的多项提案中，其中有一项是将保护层厚度从5毫米改成4毫米。大家一致认为工程部的这个建议是个好主意，保护层4毫米已经达到行业的平均标准，省下的厚度可以减少材料成本。于是，这个方案就这样通过了。
过了二个月，客户那儿发生大批退货。总经理非常震惊，要求严查责任人进行处理。结果，一层层调查下来发现问题出在这个保护层的厚度上。
质量部负责人张经理在责问工程部时得到了这样的回复：你们王主管可是全程参加这个项目的，别的不说，这么多次的会议纪要他都在邮件名单中。要有问题，你们早该提的啊！
张经理十分气愤，回去将王主管狠批了一通，末了加了这么一句：以后客户定下的规格，一律免谈。不管出于什么目的，你在会上推说客户标准不能改就行了。
点 评
这个案例让我想到我了我在“高效能人士的7个习惯”中讲到的一个矩阵图：体贴与勇气的平衡。对应的英文正好是两个C，Consideration vs. Courage 。
根据这个矩阵图，可以列出4个象限：
第Ⅰ象限：高勇气，低体贴心，强人也
第Ⅱ象限：高勇气，高体贴心，达人也
第Ⅲ象限：低勇气，低体贴心，输者也
第Ⅳ象限：低勇气，高体贴心，弱者也
双低的第Ⅲ象限撇开不谈。这个案例中王主管的表现就是典型的第Ⅲ象限沟通，过于体贴他人到一个程度，放弃自己的主张。
我之后问过王主管为何不敢提出不同意见，王主管说道：大家为成本下降真是动足了脑筋，好不容易才想到这么一个方法，我总不能成为一个不受欢迎唱反调的人吧！为了照顾他人的感受，是很体贴。但放弃做事原则，公司因此蒙受重大损失。
生活中，像王主管这样的“老实人”常常被称赞，这是个好人。但企业是以经营目标为导向的，对结果不敢承担个人脸面损失的员工，至少是不负责任的。
再来看其上司张经理的表现。那又是极端了，成了高勇气、低体贴心的第Ⅰ象限，掌握强势规则的一方，要说“No”则太容易了，但真正有水平的是会说“Yes”。
当你说出“Yes”时，就表现出了体贴心。是的，我们问大家要削减成本的好意，但这里有一条原则：未经客户同意不能改变客户签约时所指定的规则标准。一个第Ⅱ象限的“达人”会进而提出建设性方案：可否做出一些试样，配上一些测试报告，我与客户沟通一下，争取客户的谅解与批准。
应 用
仔细想想，我们中国人，或者说亚洲人，受传统的谦卑文化与“面子”影响，大部分人都落在“有足够的体贴心，却鲜有勇气讲出原则”的弱者象限。
讲理论谁都会，在此推荐一个小小的练习，来培养敢于面对他人的勇气。找一个朋友或伴侣，然后坐定，目光对视，学会用温和坚定的眼光直视对方。
很多人连目光都不敢对视，想好的话，到嘴边又咽下去了。这样的状态，只能做一些没挑战的事，一有利害冲突，就不行了。成大事者不倦乱。
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