剥玉米式思考，是今天上午听江大符教授讲课时候现学来的。符老师认为，写项目申请书，无论是归纳法和演绎法，都需要“剥玉米”态度。
经过初步学习领会，我理解的所谓“剥玉米式思考”，就是：一要有探索精神，扒开外皮，去伪存真，层层推进，直到内容一览无余；二要有架构能力，要把复杂混乱的体系梳理好、规整好、设计好，直到思路有条有理，观点有依有据，办法有打有收，效果有利有弊，让头脑世界清清爽爽。
我参加过一个座谈会，讨论高校培养和任用专业性干部的话题。恰好那次的发言就是这样层层递进的逻辑，十分应景。所以决定扒掉高校专业型干部的玉米皮，按照“锻长板、补短板、早出圈、多破圈”这四个板块，浅谈下自己不成熟思考出来的玉米粒们。
一、锻长板：发挥哪些优势和价值
大致分为学术价值、品牌价值、附加价值和潜在价值四类，标题中★的数量是给它的估值：
学术价值——发挥学科专业所长 ★★
虽然学术专业和领导岗位有直接关联，但高校行政岗位并不刻意强调按照专业结构配置岗位。例如，人事处负责人未必需要出身人力资源管理，基建处负责人也未必一定要出身土木和建筑。这也充分验证了，大学期间学到的知识可以在短期内当作求职敲门砖，但不能保甜、保熟、保升职。
但不可否认，学科专业背景会在很大程度上塑造干部的性格底色。这可能才是大学教育的价值：把人点亮，而不是把人装满。举个例子，也同样来自我不完全观察：土木工程背景往往双商俱高，不但原则性强、而且善于与人沟通和推进协作项目，其实很擅长综合管理。某网红说土木是天坑专业，我表示不服。（话说最近挺喜欢看一个视频博主：土木白工，戏谑调侃的外衣下包裹着和严肃思考和勤奋创业，有干货值得推荐）
品牌价值——提升学校的学术影响力和办学资源 ★★★★★
让学术人才来担任领导干部，发挥其学术身份，提升学校形象、办学指标，拓展学校学术资源，所以各地越来越重视抢院士来当校长。毕竟，学术品牌价值，是大学最宝贵的价值之一，多多益善。
但这个话题涉及到“选干部还是选人才”的话题，进一步则是考量让他“干管理还是干学术”。诚然，很多时候会把选干部等同于选人才，在“破五唯”没有完全到位的情况下，大学有时候会看重专业型干部学术头衔的品牌价值，对行政管理能力不做强求；甚至想从保护人才的角度出发，主动帮他减轻行政负担。但我觉得这顾虑实则浪费了宝贵的智力资源，无异于买椟还珠。既然放在领导干部岗位上，就要用足用到位，给他压担子，把“不可能三角”中的短板补起来（参见图1），尽快成长为全攻全能型选手，在更广阔的空间发挥领导力价值。曾国藩说“责人以严，养人以宽”，就是这个道理。现在很多学者型官员就是循着这条路径成长起来的。
附加价值——发挥学术共同体的积极功能 ★★★★★
所谓附加值，是一种附加在主体显性价值之上的无形价值。包括对学术共同体的理解力，对话沟通渠道，共识能力和共情能力，共同的文化和信念，等等。虽然标不出具体价码，不能像溢价一样直接体现在价格上，但对学校长期发展大有裨益。
学术共同体是一种文化，是一种共同的价值理念，一种隐形的行为规范，也是不同群体间的沟通准则。伯顿·克拉克认为：所谓“学术共同体”常指学术人员之间的相互尊重，或者同组专业人员的自我治理。作为一种特殊的高校治理形式，学术共同体倡导“我们”意识。
文化氛围的营造，似青萍起于微末。曾经听过一些海归教授吐槽，感觉到国内很多大学的管理者不怎么尊重人才，我想他肯定是过度解读了，认真劝慰解释了好一阵。这其实是中外文化的差异之一，但也是提醒：大学有一些特定岗位，需要鼓励甚至限定任用专业型干部，让校内和校际的同行交流对话更畅通。化学上叫“相似相溶”。
潜在价值——可拓展的学习钻研、整合资源能力 ★★★
从成长背景上看，专业型干部应该具备良好的学习钻研能力和整合资源能力。首先擅长学习，这既需要一定的方法论，也需要长期主义的坚守，体现了意志品质；同时又有一定的整合资源能力，尤其工程学科背景者潜力更大，所以很长一段时期内都形成了“工程师治国”的风尚，现如今的高等教育更是工科当道。
但这里说的是潜力，从“潜”到“显”还有萌发过程，且存有不确定性。事实上，非专业型干部同样有很强的学习能力和开拓能力，而且会表现得更突出、更成熟、更老练。
二、补短板：跳出能力“不可能三角”
专业型干部通常来自学院，距离学校权力轴心比较远，能够助力他们脱颖而出的主要靠学术能力，学术是立身之本。但若只强调学术能力，很多人会暴露出两个共性的短板：一是宏观能力相对不足。对政治敏感度不高，专业情结较重，在把握方向大势、驾驭全局上关照不足。二是协调能力相对不强。社会历练不多，在面对复杂的群众工作、外单位和各部门之间的协调性事务时不太适应。
经济学有一个叫“不可能三角”理论。例如，理财中不同时实现：高收益、高流动、低风险。女性也不可能同时做到：漂亮、独立、温柔。对于高校专业型人才，尤其是资历尚浅的中青年干部，很难要求做到宏观能力、协调能力和学术能力比翼齐飞。有高山必有深谷，有奇才必有怪癖。
图 1 中青年专业型干部的能力“不可能三角”
建议：在包容的同时加强岗位胜任能力锻炼，尽早补齐短板。不仅是政治教育、思想教育，还包括：高等教育理论和历史沿革、现代化大学治理模式、高等教育发展的历史方位和动力机制。到国内外一流大学去学习行政管理流程，到高层级大学去顶岗挂职、跟岗锻炼。像U盘一样，不断插拔到不同插口，去适应新的岗位要求，去拓展和调优能力结构。
三、早出圈：不被选择题干扰的成长之路
前面说的能力只是硬件配置，是否充分发挥能力并运用在行政管理中，主要看动力机制。千金难买我乐意，万事顺遂己开心。
要让干部具备强烈的责任心和使命感去为民服务，除了鼓励像黄大年这样的奉献精神之外，把握好时间节点，顺畅职业生涯，也是考虑之一。尽管时间节点对每个人都至关重要，但对面临人才（学术路径）和干部（行政路径）双向选择的专业性干部而言，时间的价值更甚。且看我潦草手绘的示意图：
图 2 专业型干部的人才（学术）成长和干部（行政）成长曲线
人才成长曲线，如图所示的虚线，类似于一条指数型增长的函数。起步晚，厚积薄发，到达特定的时间（例如获得人才帽子）会呈现爆发增长。
干部成长曲线，如图所示的实线，基本是平直的。至少在国内，按照干部选拔任用的要求，对年龄要求卡得很死，必须按部就班，提拔、试用、任用、退休，几个大的时间点都已经敲定了。当然有的人会快一些，有的人会慢一些，斜率有所不同。但像特朗普那样70岁才上赛道，以及马克龙那样30岁就发达的可能性几乎不存在。
两条线交界点是T0，这是双向选择的分水岭。如果提拔早于T0，那么相互赋能，学术管理协同并进；如果提拔远远落后于T0，那么很多管理潜能可能来不及发挥，甚至有不作为情况。
比起极端简化的示意图，现实人生要精彩得多，还面临着创业、跳槽等多重选择，很多的沟沟坎坎和起起伏伏。
建议：专业型干部成长链条要闭环，尤其要提前布局。类比科技成果转化链条，要强调投早、投小、投硬。过了最佳时间点，效能发挥迅速衰减。其中，校级干部选拔培养重在发挥信号机制作用；中层干部选拔培养则重在发挥蓄水机制作用。
四、多破圈：突破内循环壁垒
费孝通说“乡土社会”，中国高校院系某种程度上体现出乡土社会的特点：学校、学科、学系、课题组，在单元内部强相互作用，像分子结构一样紧密构筑在一起，牢不可破。即便是换了学校、退了休，只要还在高等教育体系内，这种强相互作用就不生不灭，被各种纽带紧紧地归拢在一起。孔子和他的72亲传3000门徒，既是佳话，也是范例。
这种圈层领地意识，放诸四海而皆准。前两天看美国诺奖获得者费曼在自传里写过，美国科学院很大的一块工作就是不同学科领域的人互相PK，比谁的人更多，如何保证自己的领地利益。正面描述叫做“学派传承”“丛游之乐”，负面评价叫“占山为王”“画地为牢”
这也是高校专业型干部的特殊之处，都在脑门贴着一个学科标签，尤其是本校出身的字号更大。这个标签，会在领导岗位和学科归属之间促成反馈回路，按照代理人交易的模式，让非对称博弈关系持续演化。从某种程度上造成割据状态，久而久之，无法自我革命，难以健康发展。
开放和包容是活力之源，也是一所大学要想作为耗散结构来保持旺盛生命力的重要基础。保持开放合作，鼓励异质文化，吐故纳新，新陈代谢，是我用了很多篇幅来歌颂的价值观。这种欣欣向荣和蓬勃兴旺，一定要建立在“破圈”“出圈”基础之上的。
突破学科壁垒，意味着也要突破学校边界，这是解法的A面和B面。
众所周知，欧美高校严格把控学缘关系，例如斯坦福本校毕业博士不能留校任教，从源头上减少近亲繁殖。近来趋势表明，美国大学校长任命越来越倾向于来自外界，很少由内部产生。多数是科技和医学专业背景，甚至不一定要具备高校管理经验。统计表明，46%的大学校长在研究机构和工业界有过任职经历，并且是平均在3.3个单位工作过，经历过多岗位锻炼。去年有则新闻，中国大陆留美学者王劲柳担任伍斯特理工学院校长，能看到她的履历中曾经有7年的企业经历和8年的NSF（美国自然科学基金会）主管经历。
欧洲也有类似的趋势。尽管欧洲有着有学术自治传统，从柏林大学开始就采用教授治校模式，一般由学者担任校长；随着社会发展进入知识时代，也在逐渐调整董事会组成，握有实权的常务副校长须具备商业和市场能力。因为当今的大学，不仅需要学术和科学治理，而且随着进入普及化高等教育时代后，还越来越需要去经营，以解决办学资源普遍不足的问题。
建议：高校专业性干部的选拔任用，除了需要具备学术能力，更需要协调能力和经营能力，需多岗位历练、多样化组成。控制学缘组成，增加外派校领导的比例。设置专业型干部人才库，通盘统筹跨校间的干部选拔流动。
