第 411 篇原创文章
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上周末在未来商习院讲了一堂变革管理的课。
一开始，我让大家列出各自公司里正在发生的变革，并分组讨论：你是如何定义变革成功的？
五个小组巡视下来，各自在案板上写下的成功变革定义如下：
销售过亿
利润翻倍
客户满意度达到95%
市场份额超越10%
新系统如期上线
这些答案我并不吃惊，也正因如此，我觉得这堂课特别有必要，我的重点就是：不要用错力，错把果当因来实施变革。
上面列出的每一项，都是代表结果的KPI (Key Performance Indicator)，而真正代表变革成功的应当是全新的行为模式，即KBI，Key Behavior Indicator. 如果行为没有发生改变，变革的成果便难以维持。
下面似乎没有完全听明白，我就给大家讲了一个故事。
有一对美国的富豪兄弟，非常喜欢打猎，但所在的州对大型动物的捕猎有数量限制。于是，这对兄弟向北进发，进入邻国加拿大，因为那里没有捕猎限制。淡然，土豪嘛，出国打猎是不作兴开车的，他俩开了直升飞机去的。一天下来，成果辉煌，他们射杀了五头麋鹿。五头麋鹿，足足有好几吨重，他们费了好大劲才塞进了机舱。
随着飞机螺旋桨呼呼地转悠，飞机艰难地腾空升起，但没升几米，哐叽一声，飞机摔落在地，显然，这五头麋鹿超出了直升机的承载量。这对兄弟俩狼狈地从机舱里爬了出来，哥哥看着一瘸一拐的弟弟，关切地问道：老弟，你没事吧？弟弟伸出了五个手指说道：去年也是五头，嗨，又摔坏了一架直升机。
故事讲完了，听明白的都在笑。
要想避免重蹈覆辙，我们必须要有行为上的改变。用爱因斯坦的话来讲：所谓疯狂，就是用同样的方式做着同样的事，却要期待不一样的结果。
下面说说我给大家介绍的KBI。组织行为的改变，不同层级的人有各自的行为要改变，我列出了这样一张图：
（图片点击可放大）
作为高层领导，有“道与术”两个层面上的改变。
对应与中国职场上的典型作为，在道的层面，要勇于承担，项目失败了，领导要站出来担责，而不是拿下属顶包，不然，以后没人会追随你。顺便说一下，我对领导的定义只有一个：拥有追随者。另一个可以获得追随者的方式，就是倾听下属的意见。
因为台下坐着的都是私人企业主，基本上是一言堂的决策模式。所以，管理行为上从发话到倾听的行为改变就显得尤为重要了。一个不善于倾听的领导很难激发下属的积极性，甚至获得的信息也是被加工过了的各种“猜你喜欢”。
中层的KBI是什么呢？我觉得有两条：分别是对事与对人的。
从事的方面，很多中层经理做完了不复盘，以至于下次碰到类似的问题，会在原来的坑里再掉一次，就如同每年都贪心地要带走全部5只麋鹿的土豪兄弟。一次彻底的复盘，不仅可以找出问题的症结，对于做得好的地方，还可以考虑如何进一步推广。
对人的层面，反馈很重要。下属的能力提升，很关键的一点是上司的反馈。管理学里有一个概念，叫做“黑暗球场”效应，你在一个漆黑的球馆里，投篮训练无论有多刻苦，都是白搭。艾里克森在《刻意练习》里讲的刻意训练，其中关键的一点就是来自有经验的教练的反馈。反馈就是那个黑房子里的亮光，让你通过参照来调整每一次的动作，逐步靠近你的目标。
对于基层员工，也有相应的KBI要刻意操练，也是两个方面，说和做。
说，就是要敢于开口，从澄清工作指令到提出个人意见，都要有敢于表达的勇气与底气。当然，上司要营造一个平和的气氛，除了上面提到的倾听，还有一点也很重要，那就是多肯定少打压。
在做的层面，下属最可贵的一个品质就是主动。做事主动的人会多问一个为什么，从了解上司意图出发，多准备一点资料，多做一点分析，多提供一些参考，争取想在领导之前。这样的下属，要不被提拔都难。会开完了，没人做会议纪要，那就我来。电梯的门关不紧，拉个椅子在门前做个提醒标识，然后打电话让设施组来维修，诸如此类。
我对这次住的良渚君澜酒店很有好感。退房那天，我吃完早餐，领着大包小包走出来，餐厅的服务员二话没说，取了我的行李帮我拎到三百米外的前台。我不能说这家酒店一定上过变革管理的训练课，但有一点是肯定的，他们在经营酒店品牌时，肯定不是以“客户满意度”这样的KPI来教导员工的，而是以“打破岗位限制，看到客人有困难就要立刻给予帮助”的KBI来提升员工服务水准的。
行为是因，绩效是果，只有着力于底层的行为改变，才有可能获得不同寻常的经营绩效。是P还是B，是Performance还是Behavior？简单的道理，很多组织都做反了。让KPI回归KBI吧。
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