把自己活成一个解决方案

每个人的一生，其实一直生活在他的平行宇宙里。这平行线的上端是自己与他人清晰可见的生活状态，比如你是学财务的，他是写代码的，像职业、学历、行业，这些都构成并定义了我们的外表肖像。其实，每个人还有在底层并行的一条人生平行线，那就是我们在具体的生活场景中应对任务与挑战所具备的解决方案。

在上面的一层，我们一直在做Human Doing的事；而在平行的下面一层，我们却以打包各种能力的解决方案呈现出一个个鲜活而各不相同的Human Being，而这，才是生而为人的本质。

什么是解决方案？如何从具体事务中沉淀出解决方案？理论和概念比较抽象，还是通过具体的案例来说明吧。

最近在辅导一个下属，她想改行创业，又拿不准主意，就请我参谋一下。我在参谋时也切换自己的角色，我不再是上司，而是一个专业的咨询师，不带任何本位利益立场的方式给予指导。

我指导时用了管理会计的一个决策模型，SAF模型。

我先用常见的公司业务决策为范例，带大家从这个模型里穿行一遍，以帮助大家理解掌握这个模型的精髓。

这个SAF是三个英文词的缩写，S, Suitability，适宜性。考量的是设定的目标是否合适，从内外两个层面考虑。外在的市场是否欢迎这个变化，还有，内在的要素禀赋是否支持这样的变化。

 

我举一个具体的事例吧。二十年前，我们西门子半导体在考虑是否要在中国建立一个研发中心，我们的项目组长就用了这个SAF模型作全面的要素考虑。作为合宜性，我们考虑到了外部需求的必要性与内部供应的必然性。

从市场角度，随着中国一些能力不错的OEM的崛起，以及中国政府推动的Local Content本地化战略，我们对大唐、华为等客户的需求响应方面，需要建立一支在语言文化方面无沟通障碍的本地研发团队；从人才供应端看，我们当时做的对标分析，发现德国工程师虽然经验丰富，但出活太慢，需要一支亚洲团队的PK来激发效率。所以，这个目标是非常suitable的。

 

接下来要考虑的是A, Acceptability，可接受度。这个方案报上去会不会被董事会毙掉？从曼德罗的相关利益方矩阵分析（Stakeholder Matrix）上看，董事会处于兴趣点与影响力双高的象限中，所以准备工作的重点就是如何说服董事会批准这个项目。

董事会对于目标的适宜性自然也是认可的，但有二个顾虑点，一是知识产权保护，二是2000年时代的中国工程师能力能否承担芯片设计的任务。这第二点是Show Stopper（搞不好一枪毙掉的因素），为此，我们准备了一个Plan B。

Plan A是直接开干，在当地招兵买马，空降关键高管，像正常的研发基地一样开张。Plan B则是放缓节奏拉长一年，先招1/3的员工，送来德国在各自的团队里扎实地学上一年，再送回去作为关键骨干，以起到传帮带的作用。最后，Plan A直接给否了，幸亏有个Plan B，最后按这个备选方案顺利推行下去了。

F, Feasibility，可行性。这是从资源层面考虑的，比如资金、人脉和人才等预备上去考量。公司不差钱，地方政府也非常亲商，而我们考察的几个城市中，西安、南京以及成都都有口碑不错的集成电路设计大学专业，所以可行性方面不存在问题。

于是，这个项目最后顺利落户西安了。而且从事后的发展看，这个项目相当得成功，iPhone 11的基带通信芯片就是西安研发中心的团队独立设计完成的。

这个SAF模型很全面。适宜性代表了目标，可接受度则照顾到了利益相关者的关系，最后的可行性，重点从资源的匹配上论证项目的实施风险。

我做管理会计方面的工作，经常要涉及决策，仔细观察之后，这个资源管理的SAF决策模型同样可以适用于日常生活中的决策。这个工具运用纯熟了，就变成你自己的一个解决方案了。

怎样才算运用纯熟？得有跨场景的运用。

我很幸运，我的工作一直有平行的两个面。一层是做数据分析的财务官，另一层是提升员工技能的教练辅导工作。我好像在公司内部开了一个虚拟的“教练咨询”工作室，有需要的，不管层级，也不论是否与我有日常的工作联系，都可以到我的办公室向我咨询。

下面就回到文首提到的那个案例，我同样用SAF模型帮案主做了决策梳理。

S, Suitability，适宜性。案主读高中时因为怕数学而选了文科，后来只是觉得财会专业工作面宽才听父母的建议学了会计专业。其实一直对数字很排斥的她，无论在读书阶段还是实际工作中，都对财务提不起兴趣。

长期以来，工作只是一个谋生的手段，现在年过三十，不想再这么耗下去，想自己创业，开一个心仪的瑜伽馆。帮助他人获得身心灵的全面发展，这是她梦寐以求的事业。

听了她的这番陈述，从梦想与热情的角度，这个方向是很适合她的，因为没有激情支撑，日后在遇到困难时难免会打退堂鼓。而且，从未来趋势看，像财会这类事务性的工作会被办公机器人取代。未来的机会更多体现在人际连接的工作上，所以，从大趋势判断上，这个动议也是很合宜的。听完我的这段分析，她开心地点了一下头。

下面要考虑的A, Acceptability，可接受度。我帮她梳理了她的利益相关者的可能反应。

由于自己并不担任核心工作，上司那头说走就走。公司既然不会受影响，上司也没有兴趣来干预她的决定。同时自己的这一变化，可以有更灵活的工作时间，儿子那边也是加分项。父母那边，虽然影响力依旧，但现在独立成家了，加上以前选专业时给出的建议并不明智，估计这次不会太关注。

关键是丈夫那边，虽然初步讨论下来是支持的，但这种支持是概念性的支持，如果遇到开张几个月没有收入进账，估计支持力度会大幅下降。

所以，我帮她重点梳理了最后一个F, Feasibility，可行性。她虽然没有还贷压力，但小家庭手头的积蓄也不多，所以资金预备上并不充足，肯定不是王思聪那种随随便便从老爸那里拿个一千万随便玩的心态。

从客户资源方面，由于是从头开始，属于零基础起步，头年入不敷出是大概率事件。最后，在能力方面，开一个瑜伽馆麻雀虽小，五脏俱全。你得学会做现金流预测和保本点测算；如果雇佣下属还得有恩惠并重、有礼有节的管人经验；市场方面，2C市场，特别是瑜伽这种竞争门槛低而又不是刚性需求的行当，你有没有独到的获客能力？

我让她在资金、客户、能力三个维度打分，10分为满分，她三项打的分数分别为6、3、3，平均4分。很显然，现在她还没做好准备。她估计得用2年时间做好上述各方面的准备。

于是，我和她一起准备一个Plan B，就以2年后开店作为目标，以终为始，在不放弃现在工作的情形下做以下准备。

PLAN B

01 资金 Funds

再工作二年多一些资金储备，心态上可以不那么急。

02 客户 Clients

用这2年的时间做些市场端的准备，比如创建自己的公众号，在专业领域上打造一些社交货币；多参加一些诸如读书会、线下沙龙之类的活动，进一步了解知性女士的身心灵需求。

03 能力 Ability

从自己拜师学习的瑜伽馆那里留意观察，人家是怎么做营销的，增量业务是靠哪些途径扩展的，存量业务又是靠哪些活动增加黏性的。

做完这个Plan B，对方心里豁然开朗了：原来开店创业不是想干就干那么潇洒的。既然如此，何不以现在就已经开始创业的心态先学习起来呢？两年之后，有了一定的积累之后再作判断，不论是否能成功开店，至少可以降低决策的风险与不确定性。

听完这些，对方不由得感慨：虽然自己学的做的都是财务，但从未听说过如此好用的SAF决策模型，感觉自己从未真正入门过财务这一行。

这时，她看到我桌上的《从总账到总监》这本书，她去年拿到过我的签名版，可从未认真读过，倒是她的一个亲戚翻到了很感兴趣，她就送人了。现在想买，京东上又断货了。

我很欣赏她的坦率，就把桌上的这本书，签了名给她。这本再版的书加了七个章节，其中有一篇“从家庭财务穿越到公司财务”，讲的就是财务模型在生活中的应用。

新书再版

 新增章节

#16 别开生面的英语角

#31 留住人才的3M法宝

#32 他山之石，可以攻玉

#33 拉动式学习 VS 推动式学习

#42 管理者的三大杠杆利器

#59 从家庭财务穿越到公司财务

#65 生产效益不等于财务效益

很多人把我的这本书当专业书读，其实，那只是平行宇宙的表面那层。我觉得这本书的真正价值是下面一层，是那些类似于SAF模型的管理工具与解决方案，每一个案例背后都有一条总结提炼的解决方案。书中二十几个管理模型，既是工作场景的经验沉淀，又是指导生活决策与提升工作效能的实用工具，因为每一条管理工具都结合了一个具体的场景挑战与对应的人性规律，大到一个公司的战略转型，小到一家瑜伽馆的开业运行。

在新书再版上线的此刻，也希望本人二十余年案例记录与组织管理方面的思考总结，能给予专业圈子以外的人士同样多的帮助。

 

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