大家好，我是钱自严，欢迎大家来到我的“财务职场课”。
很多学财务专业出来从事财务工作的，普遍存在这样的一个困惑：为何专业对口，但成长却是那么的慢？
很多人做了五年财务，感觉自己还是一个小白，专业上只对自己岗位相关的财务概念略知一二，职场能力方面几乎没有独立完成或主导过一项有挑战的任务。
那些做得年数久一些的，也是一样，有的人十年财务做下来，除了对自己熟悉的模块有所了解，但对财务到底是干什么的这个本质性问题缺乏理解，所以面对一些原则与通融之类的两难问题，往往理不出头绪，要么一刀切地回绝别人，要么逆来顺受一切按上司的做。
至于领导力、影响力就更不用说了，即使自己做了财务主管或经理，感觉上都是被业务与上司牵着鼻子走，财务总是最后一刻得知信息，被告知去完成一个具体的商务操作，签个合同付个款。
这样的工作方式，一点成就感都没有，自己的技能也没有什么长进，工作的年数堆出的只是资历，却没有货真价实的履历，久而久之，对个人的职场发展产生了迷茫，加上财务机器人不断蚕食财务岗位的未来趋势，特别是当下AI智能办公大潮的冲击，心里更是充满了焦虑与恐慌。
为什么财务人普遍存在这样的困惑与焦虑？
总结过去二十多年的财务管理工作经验，我的一个深刻观察是财务工作存在着三个错误认知，或者说财务人在组织中留下的三个刻板印象。
错误认知1：财务只是马后炮
错误认知2：财务不说人话
错误认知3：财务只会说No
下面我展开说一下。
第一个对财务的错误认知，财务只是马后炮。很多公司的月度经营分析会议，财务经理的发言只是在报告一堆已经发生的事所产生的财务结果。
比如因为汇率的波动，公司的毛利下降了1个百分点；因为过年用工荒，多付了劳务中介五百万中介费；因为铜价上涨，主营材料成本上升了2个百分点……
总经理听了这样的报告会很不爽，不爽的原因不是你报告的坏消息，而是这些信息都是马后炮。你现在报告这些有什么用？
其实一个尽职的财务人不应该只是提供历史信息，而是要把财务结果的控制前移，比如上面的例子，财务可以做这样的前端控制。
根据预算汇率提前锁汇，将汇率的负面影响控制在预算的结汇汇率上。
过年用工荒不是今年才有的，作为财务预判到这些信息后，能否对往年的历史数据分析比对，中介费付的最少的那一年，用的是哪家，当时采取了什么措施，然后整理出一些参考意见给相关部门。
至于铜材涨价，也可以提前预警采购部做必要的大宗商品期货交易来锁定可接受的价格。
总之，一个好的财务如果足够尽责，是可以做好事前控制的。你是一个马后炮的专业解读者，还是一个控制在前的好管家？就看你工作的重心放在哪。
业务与总经理对财务的第二个错误认知是财务不说人话，比如下面的一组出自财务的分析报告：
这个季度的利润波动由以下几个因素造成，首先是标准成本更新有一个三千万元的不利调整，然后是关联公司交易存货利润的去除影响了二千万，还有一个是采购价差在库存商品的再分配造成了一千万的不利影响……
请问，以上说的是人话吗？财务是一门信息学科，如果你用的是滴滴嘟嘟的摩尔斯电报密码在交流，一个没有受过专业训练的人能听懂吗？
那人话该怎么说呢？上面同样的内容，换成下面的说法是不是更容易听懂？
本季度产量比较高，所以单片成本被摊薄了，从财务谨慎性的原则，要对存货按较低的成本计价，但不用担心，这个季度打低了的产品成本，在下个季度销售时会释放出低成本高毛利的红利。
在我们公司帐上出现的关联公司库存利润调整不用担心，总部合并时会抵销，总部不会拿这块影响考核我们工厂的业绩的。
采购价差的调整是一个无法同步匹配的问题，采购总监刚才报告的采购节约是以入库数算的，而财务上只有卖出才算，采购报告的三千万降价节约由于还有三分之一没卖出，其中的一千万要调出，不过不用担心，下期卖出了我们可以“躺赚”这一千万。
你是一个有趣有料的财务还是一个照本宣科的财务？就看你解释问题的思路与角度。
第3个对财务的错误认知印象是财务只会说No，不会帮着业务部门解决问题，比如下面的一组场景：
1.罚款不可以报销的
2.我们没有这个预算，不行
3.按财报准则，这个是无法确认为销售收入的
很多人觉得财务很“丧”，总是拉着个脸说这个不行，那个不可以。一通争吵到总经理那里，总经理会站在谁的一边呢？当然不会站在财务那边，因为总经理更关注结果，TA对你的专业流程不感兴趣。
说句公道话，企业里的每个部门，每个人应该只做一件事：解决问题。
一个专业而职业的财务人应当成为解决方案的一部分，在说明原则的基础上，应当把句号改成逗号，“以上说的是账务原则，但我可以帮你想一条出路。。。”
比如，上面的这组情形，可以换个思路，提供相应的出路：
1.税法规定罚款是不能税前列支的，这200元的罚款按25%的所得税税率会有50元的可抵税费用损失，这样，你写个说明，你的直属上司批准了，我也给你报销。
2.年初没有这方面的预算，你写个邮件说明一些特殊情况，如果总经理觉得这笔钱还是应该花，你让他在邮件上批复一下我这边就放行。
3.按上市公司财报准则，根据你们现在提供的情况是无法确认销售收入的，但准则上有一个实质重于形式的原则，如果你能提供证明，这只是一个例行程序，我们就有机会确认收入。
你是一个总说“不”的“讨人厌”财务，还是一个乐于提供解决方案的“讨人喜”的财务？其实做与不做只是一念之差，方法是想出来的，首先要有这个成为解决方案的自我意识。
那从哪里着手，扭转上面的负面印象呢？
这里我推荐一个模型，Kano价值模型。
这张图的纵坐标是客户满意度，上面是高满意度，下面是低满意度。
财务部的客户主要是总经理和业务伙伴部门；横坐标是需求实现率，右边是高，左边是低，由此大家可以看到两条曲线：
右下方的绿色曲线，比如及时给员工报销，及时报税，完成收付款资金调度等。
这条曲线有一个特点，刚开始是线性上升，但到后来就平缓了。
比如一个会计能不依赖记账公司为企业独立报税，总经理会有很大的满意度体验，但随着公司管理上了一个台阶，这种报税需求的实现成了标配，这个时候你再做各种改善，将报税从按时报税做到提前三天报税，并不会带来额外的客户满意度。
如果一个财务人依然将这类服务当作核心竞争力而引以为豪，就有被行业与时代淘汰的危险。
那该做哪些事呢？按Kano价值模型的指示，应当去做左上角那条红色曲线的事，那些你的客户没有想到但已经做到的事。就拿上面的报税来说，你会做一些大数据模拟，设定一些风险触达参数做风险预警。
比如，差旅费超过员工工资多少百分比就有税务稽查风险；出口单价与进口主材的价格比低到一定的比例，就会在出口报关环节提出预警提示，诸如此类。
其实，财务能做的亮点曲线上的事数不胜数，比如下面这张图，我列举了从采购到生产到销售，从业务部门到二线部门，财务都有提供亮点价值的事去尝试着做。
这里就举一个例子，财务对采购的服务，财务可以对重点供应商做一份详细的每月付款逾期天数趋势图，这可以为采购砍价提供一些数据子弹，免得对方销售人员给公司的采购叹苦经：
哎呀，帮帮忙，你们公司逾期付款太严重了，我不给你们算资金利息就不错了，你们还要降价，这生意没法做了。
设想一下，如果我们的采购部人员手头有一份反映实情的付款资料，当场拆穿对方的夸大之词，就可以获得谈判的主动权。
说完了造成财务人负面刻板印象的Why，以及从哪方面着手的What问题，下面说说How的操作问题。
总体来讲，这门课的15节课就是从上面的价值亮点出发，将财务人的专业特长通过软技能释放出来，从思维出发，全面提升一个财务人的职场软实力，通过工作场景中更好的价值贡献，取得跨越式的职业成长。
比如在做价值曲线上的亮点事件时，你需要有发现组织麻烦地图的洞察力，然后用整合能力将大家组织起来集思广益，最后通过说服力去推动变革。还是那句话，企业只关心能带来结果的解决方案，财务人要快速晋升，必须全方位提升自己的软技能。
在每节课的具体呈现上，我会从一个典型问题出发，比如第一节的内容是从“如何判定自己是否适合做财务”这个问题出发的，然后引出中间的一对矛盾，比如是走“专才”还是“通才”的路。
为何要针对矛盾讲？因为矛盾一经解开，便找到了问题的核心本质。然后每一节会针对一项专项能力的建设来展开，比如针对第一节的问题，是“去平台能力”的打造，
如果一个财务人所有的知识与技能都锁死在企业的某个系统或特别的流程之中，那么他就没有获得可迁移的内在能力，这会极大程度限制其职场发展。
在每一项专项能力背后，我又会提供一个实操工具，比如对应于“去平台能力”的打造，我推荐给大家一个财务人的“3I角色模型”作为实操工具。
你是探究型，还是整合型，或者是诠释型人才，总有一款适合你。当然，每一节的内容必须从理论概念落到实处，所以每一节都有一个典型案例作为话题引子，让大家有更好的代入感，同时在实操中更好地找到参考对照。
每一节的最后，我都会用一句金句做纲领性总结。对于学习负担重的同学，记不住太多内容，就记住最后一句总结金句。
下面这张图就是对本节内容的概念总结。
这篇开篇词要回答的一个核心问题是：财务人如何在组织中快速成长？一对常见矛盾是流程VS结果，组织关心的是结果，而财务人的专业能力往往只体现在流程之中。
本节通过一个“罚款给不给报销”的典型案例，展现了几乎每个财务人都会碰到的流程与结果的矛盾。
本节涉及到的一项关键能力是“个人价值建模能力”，具体的工具是用“Kano价值模型”找到你在工作场景中的亮点曲线事务。如果用一句话总结本节的内容，那就是，今日的价值亮点有可能沦为明日的基本配置。
期待我的这门课程能在AI时代化解你的焦虑，聚焦于一个个具体的行动抓手，跟随组织的价值地图，找到一条可靠而快捷的成长路径。
